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鈦媒體注：在今日舉辦的中關(guān)村論壇系列活動(dòng)之“我們的時(shí)代——聯(lián)想之星十周年大會(huì)”上，滴滴出行創(chuàng)始人、CEO程維出席大會(huì)，以《我們的時(shí)代》主題進(jìn)行了分享。

他表示，這可能就是最好的時(shí)代，天時(shí)地利人和。像這樣的沃土也并不多，所以我們創(chuàng)業(yè)者無論如何還是要堅(jiān)信，我們所處最好的時(shí)代，最好的區(qū)域。

談到滴滴出行一路走來的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，程維認(rèn)為，可能最重要的事情還是最簡單的，叫“用戶價(jià)值”。我們內(nèi)部有一個(gè)“三菱鏡”，最核心的就是用戶價(jià)值，還有兩個(gè)是商業(yè)價(jià)值和組織建設(shè)。最終這個(gè)市場衡量所有企業(yè)價(jià)值的這把尺子就是你創(chuàng)造的用戶價(jià)值，滴滴的價(jià)值本質(zhì)上是幫助大家出行節(jié)約了時(shí)間，提供了服務(wù)的增值。

在他看來，滴滴早期的用戶價(jià)值核心是出行的確定性。他認(rèn)為過去在3分鐘之內(nèi)打到車的概率是50%，而打車軟件出現(xiàn)后，現(xiàn)在在屋內(nèi)3分鐘打到車的概率是70%，多出來的20%的確定性是我們創(chuàng)造價(jià)值的全部。而網(wǎng)約車出現(xiàn)，開始把這個(gè)確定性從70%提到了90%。

但是談到拼多多的成功，他也認(rèn)為，我們發(fā)現(xiàn)不是所有用戶都要確定性的，有很多順風(fēng)車的用戶要的是便宜，可以等一個(gè)小時(shí)約一輛車，但是如果是約到了，師傅接我去了，可能只要出租車的四折左右，拼車犧牲了確定性，但是價(jià)格變到了七折左右。

他認(rèn)為，基本上只要思考用戶價(jià)值就足以了，絕大多數(shù)最成功的商業(yè)、產(chǎn)品在用戶價(jià)值上面都是思考的很到位的，且做的很極致的。

最讓他印象深刻的案例就是海底撈。他問過海底撈的創(chuàng)始人張勇，到底海底撈最核心的邏輯，最核心的用戶價(jià)值是什么？

他說我并不指望我的東西一定是最好吃的，因?yàn)橹袊嬍骋呀?jīng)進(jìn)化了幾千年，怎么能夠保證我的東西能夠比別人多好吃，且在目前的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)下能夠持續(xù)的更好吃，這是很難的，你也不能保證很便宜。所以，只能靠服務(wù)，很早夠已經(jīng)形成了他的核心邏輯，跟專車一樣，核心是服務(wù)到最好。

怎么樣定義好服務(wù)的核心指標(biāo)，海底撈怎么解決這個(gè)問題？

首先設(shè)計(jì)一套KPI體系，但那個(gè)KPI體系，一開始無非是干凈程度，用戶滿意度等等很多個(gè)指標(biāo)，任何KPI推動(dòng)的指標(biāo)體系都有作弊空間，本質(zhì)上是中央的管理層和每個(gè)店長之間的博弈。后來他發(fā)現(xiàn)要求就做得好，不要求就做得差，怎么辦？最后他們學(xué)習(xí)的是米其林餐廳的這套管理體系。

米其林餐廳沒有任何的明確KPI，干凈、服務(wù)，他唯一的KPI是感性的，就是看不見的一群神秘房客，這些人的品位、水準(zhǔn)是總部認(rèn)定過的，他悄悄去全世界每一個(gè)餐廳去吃飯，他覺得你好就是好，他覺得你不夠就是不夠，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)。所以，海底撈用了一套感性的標(biāo)準(zhǔn)。

今年的滴滴專車也學(xué)習(xí)了這樣的做法，請(qǐng)神秘訪客隨機(jī)在附近打車，他評(píng)價(jià)你的服務(wù)是不是好，是不是做到了，慢慢你就想清楚了你的核心價(jià)值。

不過，他也同樣坦言，這幾年商業(yè)價(jià)值，或者商業(yè)競爭在一定程度上面扭曲了用戶價(jià)值。

主要是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)早期連接構(gòu)建平臺(tái)的這種互聯(lián)網(wǎng)打法已經(jīng)比較成熟了。大家的方法論都差不多，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，所以資本開始在扭曲用戶價(jià)值。比如說小藍(lán)單車，他就是最好騎的，從創(chuàng)業(yè)第一天起就是最好騎的，但是并沒有活到最后，是因?yàn)橛腥嗣赓M(fèi)。

此外，在開講伊始談到聯(lián)想之星時(shí)，程維還稱，很遺憾，聯(lián)想之星沒有投資滴滴，但是柳青來到了滴滴。相信柳青來滴滴可能是比財(cái)務(wù)投資更慎重的投資。（鈦媒體編輯劉煒心整理）

以下是程維演講全文：

感謝主持人。非常榮幸今天能夠來到聯(lián)想之星十周年活動(dòng)的現(xiàn)場，分享十年的喜悅和收獲，2012年我創(chuàng)辦了滴滴，那個(gè)時(shí)候我住在朝陽。但是一想到要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，第一次我該想來中關(guān)村，來海淀。所以那個(gè)時(shí)候是沿著北四環(huán)，不愿意請(qǐng)中介，所以我們一個(gè)樓一樓的大廳去，看有沒有適合我們的辦公室。因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我們只有80萬人民幣。所以最后就在海龍E世界C980房間租到可能一百來平米的房間，它是樓下賣場的一個(gè)庫存。因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候特別便宜，沒有中介費(fèi)就租給了我們。所以開始了創(chuàng)業(yè)。

很遺憾，聯(lián)想之星沒有投資我們。但是柳青來到了滴滴。相信柳青來滴滴可能是比財(cái)務(wù)投資更慎重的投資。之后有機(jī)會(huì)去跟柳總交流過幾次，因?yàn)?014年滴滴還在很早的創(chuàng)業(yè)階段，那個(gè)時(shí)候我們是周末開周會(huì)，柳青講，說周末有一天一定是家里面要聚會(huì)。所以我去感受過一次。今天來到聯(lián)想之星有差不多的氛圍。滴滴只是有六年的企業(yè)，我們非常尊敬聯(lián)想這樣穿越30多年歲月，在一個(gè)又一個(gè)巨大的浪潮里，不斷向著理想奮斗。柳總或者說聯(lián)想在不斷奮斗拼搏的過程之中通過資本的輸出，經(jīng)驗(yàn)的輸出，價(jià)值觀的輸出，人才的輸出，有一棵大樹變成了有一片沃土，變成了有一群企業(yè)。

今天其實(shí)包括滴滴和我在內(nèi)，也或多或少的被聯(lián)想、被柳總的價(jià)值觀，為人，做事情的態(tài)度，管理的哲學(xué)有收獲，所以內(nèi)心是非常感激的。借此機(jī)會(huì)代表滴滴向聯(lián)想之星十周年表示最誠摯的感謝，向柳傳志柳總表示最崇高的敬意。謝謝！

敬畏用戶，敬畏傳統(tǒng)行業(yè)，敬畏一切，你才可能走得遠(yuǎn)

我們到底處于一個(gè)什么樣的時(shí)代？我創(chuàng)辦滴滴的時(shí)候29歲，我是第一次創(chuàng)業(yè)?？梢哉f第一天起面對(duì)的所有問題和挑戰(zhàn)都是新的，很難靠存量的知識(shí)解決未來的問題。但是還是有機(jī)會(huì)一群年輕人因?yàn)橛欣硐耄驗(yàn)槟愀見^斗就可以一點(diǎn)一點(diǎn)的去改變一個(gè)行業(yè)，甚至去改變?nèi)澜纭＿@可能就是最好的時(shí)代。天時(shí)地利人和。過去2000年在中國不是時(shí)時(shí)刻刻都有這樣的技術(shù)進(jìn)步，我們有機(jī)會(huì)通過技術(shù)進(jìn)步，通過模式創(chuàng)新探索去解決用戶的問題。現(xiàn)在有地利，同樣的時(shí)代如果去日本，如果去歐洲，如果去臺(tái)灣，年輕人也不是有機(jī)會(huì)像我們這樣子成百上千的我們?cè)谒伎贾趺礃尤プ屵@個(gè)世界更美好一點(diǎn)點(diǎn)。在每一個(gè)細(xì)分的角落里去做探索，并且在經(jīng)驗(yàn)，在技術(shù)，在資本很多維度流動(dòng)，去形成互相學(xué)習(xí)和一種勢(shì)能。像這樣的沃土也并不多，所以我們創(chuàng)業(yè)者無論如何還是要堅(jiān)信，我們所處最好的時(shí)代，最好的區(qū)域。我們也要感恩，我們?nèi)绻兴煽?，背后是需要感恩時(shí)代，是需要感恩前人身邊的整個(gè)市場給我們貢獻(xiàn)的土壤，我們才可以那么迅速地去作出一些事情。

創(chuàng)業(yè)者是最不容易的一群人，他就像推開一扇門，外面是漆黑一片，那條路是不清晰的，要時(shí)時(shí)刻刻一邊摸索，一邊認(rèn)知，一邊修正。不確定性是應(yīng)該的，所以你必須是一個(gè)樂觀主義的人，你必須是一個(gè)有一點(diǎn)無畏的人，因?yàn)樵谧鰶]有人走過的事情。但是你必須又是一個(gè)充滿敬畏之心的人。因?yàn)閮H僅有無畏和樂觀必然倒在路上，你內(nèi)心還要敬畏你內(nèi)心不了解的事情，敬畏用戶，敬畏傳統(tǒng)行業(yè)，敬畏一切，你才可能走得遠(yuǎn)。我們都在這樣一條道路上面。所以就像哥倫布航海一樣的，并不知道遠(yuǎn)方一定有一個(gè)彼岸。你有可能只是駛向了迷霧，駛向了黑暗之中。也沒有說一個(gè)港口，一個(gè)IPO，或者說市值一萬億，它就到了一個(gè)終點(diǎn)，可能永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)，都是里程碑。但是今天聯(lián)想之星，或者整個(gè)中關(guān)村，整個(gè)海淀我們可能不僅僅是一艘、兩艘航船，而是一支艦隊(duì)。我們?cè)谕白叩穆飞铣俗约旱挠^察總結(jié)，還有得到APP，跟指南針一樣，我們可以看到別的船隊(duì)它們的經(jīng)驗(yàn)，它們的教訓(xùn)。這些都堅(jiān)定了我們的航程，都提高了我們的成功率。所以這還是一個(gè)挺難得的幸運(yùn)的一個(gè)艦隊(duì)，珍惜聯(lián)想之星，珍惜身邊一同探索的創(chuàng)業(yè)者，這幫兄弟。

滴滴六年的時(shí)間，我們的使命是讓出行更美好。我們把原來線下散亂的好的交通工具線上化。用戶的需求和這些交通工具連接起來，不管是出租車，私家車，不管是單車，公交車，所有的物理世界都會(huì)被線上化。過去20年所有的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者都在干以連接為主的，構(gòu)建平臺(tái)模式為主線的物理世界線上化的過程。今天我們還在努力的把交通的互聯(lián)網(wǎng)，一站式的出新平臺(tái)拓展到全球去。

全球化是中國互聯(lián)網(wǎng)公司未來很重要的一個(gè)命題

如果說在電子商務(wù)，在搜索引擎，中國互聯(lián)網(wǎng)前20年并非是全球領(lǐng)先的，但是到了O2O，到了本地的服務(wù)，中國很多領(lǐng)域的創(chuàng)新模式已經(jīng)走到了全球前列?？赡苤挥兄袊许橈L(fēng)車，海外的共享單車還很早，中國的外賣是全球規(guī)模加在一起的十倍都不止。所以其實(shí)中國就像中國制造一樣，中國在很多領(lǐng)域已經(jīng)有了全球化的基礎(chǔ)，只是我們還不習(xí)慣，那條航路還沒有真正被開出來。

我看到像美國最近很火的共享電單車，其實(shí)就是中國人創(chuàng)辦的。開始基于中國的創(chuàng)新，中國的經(jīng)驗(yàn)和華人的組織在全世界開始在復(fù)制。我也看到像有一家印度企業(yè)叫OYO，小伙子94年的，23歲，公司可能創(chuàng)辦才兩年時(shí)間，他已經(jīng)來到中國了，美國硅谷看到很多，但是印度公司來中國看到不多。我問他為什么要來中國，你在印度做好不行嗎？他說我們是一家全球的公司，我們看到了一個(gè)新的市場，一個(gè)新的機(jī)會(huì)，為什么我只做印度？他們?cè)趦赡陼r(shí)間來到中國，在中國一年時(shí)間招了兩千人，所以像這樣的眼光，這樣的格局，其實(shí)跟硅谷一樣的，他們第一時(shí)間想的不僅僅是解決中國的問題，而是全球的問題。通過技術(shù)改變這個(gè)世界。所以我內(nèi)心是向OYO學(xué)習(xí)的。

所以，滴滴在思考怎么樣從中國走出去，非常不容易，碰到很多挑戰(zhàn)和挫折。如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)，像20年前中國制造一樣，我們就應(yīng)該有競爭力，就應(yīng)該走向全世界，無非原來靠的是巨輪，現(xiàn)在靠的是我們的技術(shù)、運(yùn)營、經(jīng)驗(yàn)，一樣可以走出去。

六年的時(shí)間，我們內(nèi)部大概有二三十個(gè)業(yè)務(wù)單元在往前運(yùn)作，有很多成功的經(jīng)驗(yàn)，有很多失敗的教訓(xùn)。柳總說，希望能夠分享一些滴滴過去比較關(guān)鍵的一些方法論、教訓(xùn)。我們也思考了很多，到底有什么是我們這么長時(shí)間，如果業(yè)務(wù)成功了，或者如果業(yè)務(wù)失敗了。

最關(guān)鍵的底層的邏輯是什么？想了又想，可能最重要的事情還是最簡單的，叫“用戶價(jià)值”

我們內(nèi)部有一個(gè)“三菱鏡”，最核心的就是用戶價(jià)值，還有兩個(gè)是商業(yè)價(jià)值和組織建設(shè)。我們總是在不斷思考用戶還有哪些需求沒有被滿足，不管是通過技術(shù)的進(jìn)步、模式的探索，怎么樣能夠創(chuàng)造性的解決用戶的問題，滿足用戶的需求。最終這個(gè)市場衡量所有企業(yè)價(jià)值的這把尺子就是你創(chuàng)造的用戶價(jià)值，滴滴的價(jià)值本質(zhì)上是幫助大家出行節(jié)約了時(shí)間，提供了服務(wù)的增值。商業(yè)價(jià)值永遠(yuǎn)是你用戶價(jià)值很小的一部分，根本在于你是否能夠創(chuàng)造巨大的用戶價(jià)值。

滴滴早期的用戶價(jià)值核心是出行的確定性。最早我們出發(fā)的時(shí)候，2012年，那個(gè)時(shí)候如果打一輛出租車，大多數(shù)城市的路邊大概有50%的機(jī)會(huì)3分鐘能等到一輛車，所以大家焦慮，大家會(huì)付出很長的時(shí)間。但是，打車軟件出現(xiàn)以后，你在屋子里面3分鐘以內(nèi)能夠交到一輛車的概率迅速提升到70%以上，多出來的20%的確定性是我們創(chuàng)造價(jià)值的全部，因?yàn)閮r(jià)值是一樣的，上車以后的服務(wù)也是一樣的。但是，因?yàn)檫@20%的確定性創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，所以滴滴開始有了用戶，還沒有商業(yè)價(jià)值，但是已經(jīng)開始有用戶價(jià)值了。

網(wǎng)約車出現(xiàn)，開始把這個(gè)確定性從70%提到了90%。因?yàn)樗緳C(jī)不再可以挑單了，司機(jī)只能被指派，全局會(huì)有AI的算法和引擎，基于過去的經(jīng)驗(yàn)和需求供應(yīng)的情況去做全局的最優(yōu)算法。所以，使得在絕大多數(shù)城市的應(yīng)答率到了90%。正是因?yàn)榇_定性的不斷進(jìn)步，線下開始往線上轉(zhuǎn)移，開始創(chuàng)造了巨大的用戶價(jià)值。但是，用戶是分層的，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)淘寶讓什么都可以方便購買，都可以很便宜以后，還是有很多用戶要的不是便宜，他要的是快，所以就會(huì)有京東。

還有拼多多。中國是一個(gè)巨大的市場，每一個(gè)細(xì)分的用戶需求背后都是一個(gè)龐大的市場，出行也是一樣。我們發(fā)現(xiàn)不是所有用戶都要確定性的，有很多順風(fēng)車的用戶要的是便宜，可以等一個(gè)小時(shí)約一輛車，但是如果是約到了，師傅接我去了，可能只要出租車的四折左右，拼車犧牲了確定性，但是價(jià)格變到了七折左右。所以，這些細(xì)分市場用戶要的便宜的需求你通過很多對(duì)閑置資源的整理，閑置資源就是如果叫一個(gè)快車，邊上的座位再賣出去可以打七折，順風(fēng)車有兩個(gè)空的座位賣出去可以打四折，這個(gè)成本降低創(chuàng)造了巨大的用戶價(jià)值。如果讓他填了40%，你出5%這是合理的，這是用戶價(jià)值和商業(yè)價(jià)值之間的平衡。還有人要服務(wù)，所以就有專車。專車他要的不是最便宜，用戶價(jià)值最核心的是我上車以后能不能干凈，有沒有水，司機(jī)的服務(wù)讓我愉悅。

所以，正是因?yàn)殚L時(shí)間在用戶價(jià)值的思考和用戶價(jià)值的創(chuàng)造上面積累我們的核心能力。我見過最讓我印象深刻的案例就是海底撈。我問過海底撈的創(chuàng)始人張勇大哥，到底海底撈最核心的邏輯，最核心的用戶價(jià)值是什么？他說我并不指望我的東西一定是最好吃的，因?yàn)橹袊嬍骋呀?jīng)進(jìn)化了幾千年，怎么能夠保證我的東西能夠比別人多好吃，且在目前的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)下能夠持續(xù)的更好吃，這是很難的，你也不能保證很便宜。所以，只能靠服務(wù)，很早夠已經(jīng)形成了他的核心邏輯，跟專車一樣，核心是服務(wù)到最好。

但是，怎么樣定義好服務(wù)的核心指標(biāo)，和基于這些指標(biāo)體系建設(shè)你背后的核心能力，這背后之復(fù)雜，花了10-20年的時(shí)間。像專車一樣，車也不在身邊，你怎么知道車的服務(wù)是好的，是穩(wěn)定的，他會(huì)在你看不見的時(shí)候不會(huì)傷害用戶，傷害體驗(yàn)，這個(gè)背后需要的核心能力。海底撈怎么解決這個(gè)問題？首先設(shè)計(jì)一套KPI體系。但是，那個(gè)KPI體系，一開始無非是干凈程度，用戶滿意度等等很多個(gè)指標(biāo)，任何KPI推動(dòng)的指標(biāo)體系都有作弊空間，本質(zhì)上是中央的管理層和每個(gè)店長之間的博弈。后來發(fā)現(xiàn)他要求就做得好，不要求就做得差，怎么辦？最后他們學(xué)習(xí)的是米其林餐廳的這套管理體系，米其林餐廳沒有任何的明確KPI，干凈、服務(wù)，他唯一的KPI是感性的，就是看不見的一群神秘房客，這些人的品位、水準(zhǔn)是總部認(rèn)定過的，他悄悄去全世界每一個(gè)餐廳去吃飯，他覺得你好就是好，他覺得你不夠就是不夠，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)。所以，海底撈用了一套感性的標(biāo)準(zhǔn)。

今年的滴滴專車也是一樣，我們請(qǐng)神秘訪客隨機(jī)在附近打車，他評(píng)價(jià)你的服務(wù)是不是好，是不是做到了。慢慢你想清楚了你的核心價(jià)值，海底撈想清楚了是服務(wù)好，所以把指標(biāo)體系樹立好，背后整個(gè)體系建設(shè)做到了極致，所以他今天變成了中國餐飲的第一名。麥當(dāng)勞和真功夫要的是快，今天我的東西必須得快。所以，我去真功夫點(diǎn)完菜有一個(gè)沙漏，60秒如果沙漏漏完以后菜沒上來就免單。麥當(dāng)勞也是一樣的，快到了極致，它背后整個(gè)的組織能力和核心能力就是圍繞快做的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。

蘋果的核心價(jià)值創(chuàng)造是極致的人機(jī)交互體驗(yàn)，所以從觸屏到很多的工業(yè)設(shè)計(jì)都是很極致的，是犧牲到便宜這個(gè)維度。小米就是要極致的性價(jià)比，并不追求某個(gè)維度最極致。所以，最重要的事情還是定位好我們核心的用戶價(jià)值創(chuàng)造，定義好怎么去衡量你的創(chuàng)造。看清楚你需要的新體驗(yàn)，我們內(nèi)部有一個(gè)產(chǎn)品同學(xué)，原來是百度的，也叫俞軍，是我們產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，他有一個(gè)經(jīng)典的公式，用戶價(jià)值=新體驗(yàn)-舊體驗(yàn)-替換成本。比如說，今天通過按摩去解決糖尿病和其他的舊體驗(yàn)之間那個(gè)差值是不是足夠大。足夠大你都不需要做任何的營銷替換成本。像蘋果他的東西和你所有的舊體驗(yàn)有這么大的差距，你會(huì)排著隊(duì)買，如果根本沒有創(chuàng)造價(jià)值，用戶即使過來，用完以后也會(huì)回去，這是最樸素的邏輯。

所以，基本上只要思考用戶價(jià)值就足以了，絕大多數(shù)最成功的商業(yè)、產(chǎn)品在用戶價(jià)值上面都是思考的很到位的，且做的很極致的。這幾年商業(yè)價(jià)值，或者商業(yè)競爭在一定程度上面扭曲了用戶價(jià)值。主要是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)早期連接構(gòu)建平臺(tái)的這種互聯(lián)網(wǎng)打法已經(jīng)比較成熟了。大家的方法論都差不多，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，所以資本開始在扭曲用戶價(jià)值。比如說小藍(lán)單車，他就是最好騎的，從創(chuàng)業(yè)第一天起就是最好騎的，但是并沒有活到最后，是因?yàn)橛腥嗣赓M(fèi)。

打車軟件也是一樣，如果你補(bǔ)了十塊錢，哪怕別人差一點(diǎn)，這十塊錢的價(jià)值也是很大的。所以，本質(zhì)上還是通過技術(shù)創(chuàng)新的模式、產(chǎn)品，背后整個(gè)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)一定需要deliver。

組織能力也是為此而生的。所以看互聯(lián)網(wǎng)公司沒有一套簡單的可復(fù)制的組織能力，是因?yàn)槟阋猟eliver客戶的服務(wù)不一樣。你要做流程必須約束個(gè)體，要做快，必須像餐廳一樣標(biāo)準(zhǔn)化，流程化。所以這些在我看來，如果在底層要抽象，可能這些是滴滴的一些經(jīng)驗(yàn)和方法。我們?cè)谧目赡苡袔装賯€(gè)創(chuàng)業(yè)者，滴滴也是創(chuàng)業(yè)者，我們也在做新的業(yè)務(wù)。我們?cè)谀鞲缥覀兯械膯栴}就是我們和當(dāng)?shù)赜脩羲玫呐f企業(yè)在用戶價(jià)值上到底有什么差別，如果講的清楚，失敗是遲早的。如果是篤定的，我們?cè)缭谝粌蓚€(gè)城市做的，成功只是時(shí)間問題。

滴滴發(fā)展的六年時(shí)間，它是一家年輕的創(chuàng)業(yè)公司，很高興能夠來到今天這樣一個(gè)場合去分享滴滴的一些經(jīng)驗(yàn)。還是回到一開始的主題《我們的時(shí)代》。創(chuàng)業(yè)注定是充滿挑戰(zhàn)的，但是創(chuàng)業(yè)者是最不應(yīng)該抱怨的一群人，因?yàn)槭俏覀冏约哼x擇的這樣一條路。要感謝聯(lián)想之星提供這樣的平臺(tái)，在我們還青澀的時(shí)候給我們注入方法論，給我們資本，給我們能量，需要每個(gè)人給自己加油打氣，希望我們都能夠想清楚自己的使命，都能夠看清楚我們創(chuàng)造的用戶價(jià)值，也能夠建設(shè)基于用戶價(jià)值的核心能力，希望所有的人，也希望滴滴我們能夠一起展放在這樣一個(gè)最好的時(shí)代。

謝謝大家。