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圖片來源：視覺中國

8月2日，星巴克和阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作，以“將移動商務融入核心業(yè)務”。合作內(nèi)容涉及阿里多個部門，除了之前就有的天貓旗艦店星享卡售賣，支持支付寶買單之外，還加入了餓了么外賣配送咖啡，以及與盒馬鮮生打造“外送星廚”等。

如果簡單的概括這次合作為星巴克帶來了什么，那毫無疑問就是“外送”。憑借開發(fā)外賣市場，星巴克將和單純做咖啡外賣的連咖啡、瑞幸等挑戰(zhàn)者正面交鋒。

外送并不是，也不會成為對星巴克有利的競爭因素。一直以來，星巴克都以在自己的實體店——咖啡館內(nèi)完成消費和交互作為最大賣點，同時在餐飲行業(yè)中最早引入并踐行了“第三空間”的理論。

星巴克中國選擇在這個時候切入外賣，唯一一個合理的解釋就是：有錢有閑到店消費，以享受這個“第三空間”的目標用戶，現(xiàn)在越來越少了。這可能是一個迫不得已的決定。

一、星巴克外送在品質(zhì)和價格上都不占優(yōu)

與阿里巴巴的這一合作，是星巴克榮休CEO舒爾茨留下的最后一份遺產(chǎn)，同時也是在星巴克最近一份財報顯示中國區(qū)利潤率下降7.6%的背景下宣布的。

經(jīng)過包含星巴克在內(nèi)的多家企業(yè)的共同教育，中國咖啡/茶飲市場目前已經(jīng)走向成熟，咖啡堂食和外帶業(yè)務都有不少新的競爭者出現(xiàn)。

到店消費方面，除Costa、漫咖啡等之外也有大量的小型非連鎖店鋪，帶有濃郁的個人特色；而外送方面以更早與外賣平臺開展合作的麥當勞/肯德基、全家、連咖啡和瑞幸等作為代表。

星巴克是到店消費咖啡的最典型代表，門店體驗做得也遠遠好過其他對手，但在非到店消費的產(chǎn)品線方面基本上屬于“放養(yǎng)”狀態(tài)。

排除美團、餓了么、閃送等非官方的“代跑腿”型的購買，那么星巴克在店外銷售的咖啡產(chǎn)品，就包括速溶咖啡/茶包、咖啡豆、罐裝/瓶裝咖啡飲品等。

顯然，上述這些產(chǎn)品在市場上沒有一個是占支配優(yōu)勢的：雀巢、illy、統(tǒng)一、可口可樂、UCC以及眾多國內(nèi)茶葉品牌都比星巴克牌子做得更好。

星巴克今年早些時候跟雀巢簽訂了全球協(xié)議，讓它們代工星巴克品牌咖啡豆、咖啡粉，而此前中國市場也有和康師傅合作的罐裝/瓶裝飲料在超市上架。因此，可以說這些周邊產(chǎn)品本來也不是星巴克的開發(fā)重點。

而在外送手沖咖啡方面，單論產(chǎn)品品質(zhì)，瑞幸、連咖啡們和星巴克的差距已經(jīng)沒那么大了。有虎嗅作者發(fā)起一個小調(diào)查，問如果是外賣還愿不愿意選星巴克，選擇“不會，如果是外賣不值這個價”的人數(shù)更多。

至于價格方面，外送帶來的優(yōu)惠幅度必然有限。瑞幸和連咖啡首先是因為純粹做外送節(jié)省了成本，加上打價格戰(zhàn)，這才具有了今天的市場地位。星巴克不可能完全跟隨價格戰(zhàn)，甚至動不動就免費送咖啡。

幾個月前，瑞幸咖啡來勢洶洶地宣稱要打破星巴克的霸主地位，盡管當時星巴克以風輕云淡的口氣回復，稱并不將其視作威脅，但是無法避免人們總是將兩者作比較。

對行業(yè)老大喊話，以確定自己行業(yè)老二的地位，這種“定位”方法早已寫入教科書，但真要實現(xiàn)還得是拼實力加運氣。

二、外送奪走了星巴克最具優(yōu)勢的到店體驗

更糟的是，外送將讓星巴克更大一部分的比較優(yōu)勢變得完全無法展現(xiàn)。這就是到店消費時，顧客所感受到的場景和服務兩方面的完整體驗。

為了強調(diào)其咖啡館在空間層面的意義，星巴克特意將全國范圍內(nèi)做的最有創(chuàng)意的咖啡館室內(nèi)設計選了出來，并且陳列在官方網(wǎng)站上。

“‘第三空間’承載著星巴克門店設計的理念。 我們的門店充滿生機，是因為我們使用真材實料，營造溫暖色調(diào)的溫馨環(huán)境。 經(jīng)典元素以現(xiàn)代風格呈現(xiàn)，以此向過去致敬并持續(xù)推進未來。 以咖啡為本，從大自然中汲取色彩的靈感， 紋路、圖案來展現(xiàn)本源和細節(jié)，我們不惜保留匠心的微瑕。 以樂觀的視角，來頌揚我們的歷史傳承?！?/p>

行走或駐足于這些藝術(shù)品一般的門店內(nèi)，本身就是一種享受。而如果搭配上專業(yè)的店員服務那就更完美了。

星巴克的一部分門店屬于“星巴克臻選”系列，提供的特殊咖啡產(chǎn)品，一般都要將制作過程呈現(xiàn)在顧客眼前，穿黑圍裙的“咖啡大師”以手沖方式來煮制咖啡，向顧客講解咖啡的歷史故事和風味特點，以至于開設咖啡教室等內(nèi)容，都是無法在外送產(chǎn)品中呈現(xiàn)的。

即使在普通星巴克店鋪中，綠圍裙店員們受到統(tǒng)一標準化的培訓，也會嚴格執(zhí)行星巴克的服務章程，定期進社區(qū)，開課程，豐富店鋪帶來的咖啡文化。

航通社作者曾在河北燕郊的一家星巴克門店，度過一個工作日的上午。燕郊是典型的“睡城”，所以店鋪空空蕩蕩，店員甚至連洗腦循環(huán)的背景音樂都沒開。

但是在店中，有一個看起來像是喝醉了酒的人，在跟店員探討說，他走過很多的地方，喝過據(jù)稱是最好的咖啡，并且說他能評判各種咖啡豆的不同。他的聲音大到旁人只能戴上耳機。

跟真正喜愛咖啡的人，或者廣義上形形色色的各種人相互交流，可能是作為星巴克“伙伴”的一種獨特的樂趣。

星巴克是一個有情懷的牌子，這種情懷常被受過系統(tǒng)培訓的星巴克“伙伴”們記住，并且指引他們的職場甚至人生。

用類似的專業(yè)化態(tài)度來感染員工的還有一個例子，就是Apple Store。蘋果店也在中國走過了十年光景，最近航通社就看到，有文章詳述前員工對這段職業(yè)生涯的一些珍貴的感想，可能和星巴克基層員工的感受是不謀而合的。

經(jīng)過這種在正規(guī)的跨國公司分支機構(gòu)工作的洗禮，店員在其中工作，并不僅僅是為了賺取工資，還有一種使命感，和家人般的歸屬感在里面。

所以，如果咖啡店們試圖以門店體驗為指標，跟星巴克展開競爭的話，很難勝過星巴克全球幾十年來的經(jīng)驗和文化積淀。

在中國市場，咖啡外賣是在星巴克既已確定的模式之外，重新開辟了一個新的賽道來競爭。這使得星巴克在線下門店體驗方面的積累，某種程度上會變得毫無意義。

三、有錢消費的不能久留，呆在店里的都不怎么消費

星巴克培訓員工時有一個規(guī)矩叫“從不拒絕”（Just say yes）。像是跟上文提到的那位侃侃而談的老哥對話，就是這個“從不拒絕”的一部分。

在中國，這條規(guī)矩讓星巴克“伙伴”們額外承受了一些煩惱。一些門店開得距離老人社區(qū)太近，被當成了“棋牌室”和“相親角”。老人們就拿保溫杯接上一小杯最便宜的美式，就那么呆一下午。

即便如此，星巴克并不想驅(qū)趕他們。你可以從很多游記、攻略上發(fā)現(xiàn)，跟Costa、太平洋咖啡等對手相比，星巴克可能是唯一一個真的允許你就是進來坐著，而不消費的店鋪。

開咖啡館不是做慈善，所以讓這個“第三空間”客似云來，長久紅火下去的前提，是它可以穩(wěn)定地貢獻營收。換句話說，要有足夠多的人是在門店完成消費的。

然而星巴克允許一些顧客以很低的成本長時間占據(jù)座位，無疑影響了“翻臺率”，雖然在非黃金時段能充實門面，但到高峰期又可能會讓一些原本想進店消費的人望而卻步。

長久以來，有眾多的放松小憩、朋友聚會、戀人相處、討價還價等等，太多的故事在星巴克的場地中上演。

星巴克在1999年進入中國，擔任“第三空間”的角色到現(xiàn)在也不滿20年，接替了此前由麥當勞和肯德基這兩家“美式快餐店”承擔的任務。

對星巴克所擔當?shù)摹暗谌臻g”職能，中國人曾經(jīng)是非常陌生的，但很快就懂得了怎樣去利用它。

除了老人們，星巴克也很適合把這里當成自習室的學生，以及那些不想朝九晚五的自由職業(yè)者。

可能很少有公司團隊愿意長期的把咖啡館當做辦公地點，但創(chuàng)業(yè)者和投資人交談則非常適合在咖啡館進行。這個需求在3-4年前曾經(jīng)如此旺盛，以至于成立了星星點點的創(chuàng)業(yè)咖啡館。

但這陣風很快就吹過去了，那些超過需求建造的咖啡館很多又關(guān)掉了。經(jīng)濟呈現(xiàn)出局部的回冷跡象，不管是網(wǎng)絡創(chuàng)業(yè)還是實體經(jīng)濟，越來越少的人還能繼續(xù)自由職業(yè)地在外面“浪”，他們紛紛回到了格子間。

在星巴克前門北京坊旗艦店開業(yè)時，星巴克中國區(qū)CEO蔡德舜希望星巴克能夠成為一個顧客“從早上喝到晚上”的全天候空間：

“早上可以來喝一杯咖啡，下午來一杯茶，傍晚又可以來酒吧聚會。”

不過，北京坊旗艦店現(xiàn)在儼然成為一個觀光景點，即使是工作日的白天，排隊人龍也往往能達到二三十人。在隊伍末尾的話，需要等大概半個小時才能入場。等不及的人，大多也就是看看外景。

說句實在話就是，這個世界當中要正常上下班工作的人們太多了。他們沒有那么多的時間和精力，擁有在“第三空間”長期停留的特權(quán)。

等到了飯點、節(jié)假日、景點、機場等大家扎堆來消費的場合，又是人潮擁擠，星巴克引以為傲的服務體驗必然大打折扣，甚至接待能力也會過飽和。

星巴克在中國市場的騰飛是在過去3-4年開始的，公司將中國定義為美國本土之外最重要的市場，一些創(chuàng)新產(chǎn)品和業(yè)態(tài)也是在中國做全球首發(fā)。

這種盛況之下，人們可能會忽略的一點是：外賣咖啡的風頭逐漸蓋過線下消費咖啡，恰好也就發(fā)生在最近1-2年。所以，星巴克在華利潤率多年來首次下滑，是發(fā)生在現(xiàn)在。

四、做外賣不是重點，還是為了改善實體店

有人從星巴克和阿里的合作內(nèi)容中，會得出星巴克已經(jīng)將一部分發(fā)展重心轉(zhuǎn)移到外賣上的結(jié)論。但是航通社認為，星巴克根本上希望進一步改善和發(fā)展的，依然是其長期具備優(yōu)勢的線下體驗。

至于外賣的官方引入，一個是為了擠走非官方代購群體，防止連咖啡這樣從代買轉(zhuǎn)向自主品牌的戲碼重演，一個是為了分流上班高峰時段收銀臺過度擁擠的人流，讓更多潛在顧客有機會下單。

我們也可以從去年12月開業(yè)的星巴克臻選上海烘焙工坊，管窺阿里為星巴克實體店面帶來的體驗改進。這家店主要賣的產(chǎn)品除了咖啡，還有形形色色的面包、點心。

這些點心旁邊都沒有價簽——打開手機淘寶的“掃一掃”可以查看所有烘焙產(chǎn)品的標價。利用手淘AR功能，顧客即使沒有店員陪同，也可以自行打開店內(nèi)地圖導覽，探索咖啡吧臺、沖煮器具等每一處細節(jié)。

此外，使用支付寶掃碼付款后，可以在工坊里邊“逛”邊等通知?？Х戎谱魍瓿桑Ц秾欰pp會推送一條取餐提醒。

航通社原本預計，這種由阿里提供的新零售中臺，將會在全國范圍的門店內(nèi)啟用，以升級原有的點餐、收銀、CRM等系統(tǒng)；同時星享卡（會員卡）可以進入支付寶的卡包，完全替代星巴克自有App。

不過，這些更順理成章的合作內(nèi)容，卻沒有包含在本次披露的合作項目中。也許這是因為目前的合作只是一個開端，而有了這樣的合作關(guān)系之后，后續(xù)可以更充分的進行對接。

借助手機提供的“自助服務”，顧客在實體店中等待的過程，以及和星巴克店員交流，參與咖啡課程的過程，都可以一定程度上被“量產(chǎn)”，因為不是所有人都需要真人店員陪同，也可以大大節(jié)約實體店鋪的人力支出。

而使用手機完成下單，取餐時在手機上提醒這樣的功能，則更有利于高峰時段分流顧客，起到的作用和外送是一樣的。在麥當勞和肯德基，手機點餐的應用已經(jīng)可以看到很明顯的效果。

至于星享俱樂部會員制度，如果能和阿里旗下的“淘氣值”通兌，則更能讓一些執(zhí)著于星巴克品牌的顧客粘著在星巴克的外送業(yè)務上。

星享卡積分第二年清零的規(guī)定，在國內(nèi)眾多連鎖餐飲企業(yè)中顯得非?！捌孑狻?，亟待利用阿里成熟的會員體系加以改進。

星巴克尚未如麥當勞和肯德基一樣，被中資企業(yè)收購其中國分支。所以，星巴克在中國的本地化措施當然會有，但一些核心的氣質(zhì)和思維，想來是不會變化的。這其中就包括堅持以線下作為主陣地。

確實，在實體店喝咖啡跟外送咖啡呈現(xiàn)出此消彼長的趨勢。但是在這背后喝咖啡的主要人群還是同一批人，以公司職員作為主力，且并沒有明顯萎縮。

就算這是一種“消費降級”，他們也不會給“新巴克”或者“星巴巴”任何機會——因為已經(jīng)享受過的體驗是再也回不去的。瑞幸們能獲得增長的基本前提，是它們的品質(zhì)至少和星巴克差距不明顯；而山寨咖啡并沒有獲得市場。

從這個角度來說，機會對星巴克始終存在。

也許，星巴克中國能做的唯一一件事，就是慢慢等待，等待中國有更多的人能喝得起星巴克，并且將其當做生活的常態(tài)；等待著星巴克變成和麥當勞、肯德基一樣在中國取得巨大成功的品牌，走進更多中國人的心里。

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