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騰訊、阿里已在轉(zhuǎn)型2B業(yè)務(wù)。在巴震看來，汽車業(yè)目前最迫切的需求就是拓展“主機廠-4S店”體系的營銷及用戶服務(wù)邊界，很多主攻于該領(lǐng)域的公司忽視了產(chǎn)業(yè)的這一核心訴求，中駿正嘗試通過投多家“汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺”來提供這一能力。

文/張宇喆專欄作者

隨著我國汽車產(chǎn)業(yè)由增量市場進入存量市場，汽車流通產(chǎn)業(yè)遭遇巨大的挑戰(zhàn)。部分品牌經(jīng)銷商反水、經(jīng)銷商巨頭龐大的股權(quán)多次遭凍結(jié)、恒大買下全國第一大經(jīng)銷商集團廣匯41%股權(quán)……中國汽車流通協(xié)會副秘書長郎學紅預計，今年我國近四成汽車經(jīng)銷商將面臨虧損。

中駿資本作為汽車產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域深耕多年的投資公司，他們?nèi)绾慰创壳暗能囀行蝿?？又看到了怎樣的產(chǎn)業(yè)機會？

近日，汽車對中駿資本CEO巴震進行了獨家專訪。在本次專訪中，他針對汽車流通產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境的變化、汽車流通產(chǎn)業(yè)目前存在的核心問題和中駿資本對于相關(guān)問題的解決思路方面進行了詳細分享。

巴震在分享中表示，目前汽車流通產(chǎn)業(yè)最迫切的需要就是拓展“主機廠-4S店”體系的營銷及用戶服務(wù)邊界，很多主攻于該領(lǐng)域的公司忽視了產(chǎn)業(yè)的這一核心訴求，中駿資本正嘗試通過投資多家“汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺”來提供這一能力。

汽車流通產(chǎn)業(yè)面臨外部環(huán)境的巨變

汽車：中國汽車行業(yè)進入下行階段，您認為目前汽車流通產(chǎn)業(yè)面臨哪些挑戰(zhàn)？

巴震：首先，中國汽車產(chǎn)業(yè)目前處于非常特殊的歷史關(guān)頭，我國已建成和在建新車產(chǎn)能超過6000萬，達到目前銷量水平的兩倍多。產(chǎn)能全面過剩的矛盾在今年已經(jīng)開始成為不是任何技術(shù)手段、市場手段和金融手段可掩蓋的問題。這是整個中國汽車工業(yè)過去幾十年來最根本性的環(huán)境巨變，這對中國汽車工業(yè)的銷售和服務(wù)體系提出了巨大的變革訴求。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展史的角度看，任何產(chǎn)業(yè)在這個轉(zhuǎn)折點，一定會出現(xiàn)流通方式的巨變，如何充分利用現(xiàn)有資源，通過新的市場機制建設(shè)，達到更高效低成本，更大范圍內(nèi)觸達消費者是對汽車流通產(chǎn)業(yè)提出的緊迫性課題。

其次，汽車產(chǎn)業(yè)在邁向電動化、智能化的過程中，大批新造車勢力興起，缺少對應(yīng)的流通服務(wù)體系。這些新造車勢力初期的產(chǎn)能還比較小，品牌、銷售、服務(wù)體系還未建成，甚至部分新造車勢力目前還沒有想清楚未來銷售服務(wù)體系如何搭建、如何去更好的利用互聯(lián)網(wǎng)。

他們是否還有必要走重復建設(shè)的老路？每家品牌都建設(shè)完全自主的銷售和服務(wù)渠道？從社會發(fā)展規(guī)律，投資的成本效益比來看單獨建設(shè)流通服務(wù)體系都是不劃算的，目前這么做的幾家公司也主要是服務(wù)于品牌打造，服務(wù)于資本認知，并不是長遠之計。未來如何滿足這些造車新勢力的緊迫性需求，也是對汽車流通產(chǎn)業(yè)的重大挑戰(zhàn)。

第三，移動互聯(lián)網(wǎng)和消費分級時代，汽車企業(yè)都提出了轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商的口號。在這種情況下，大家越來越意識到，傳統(tǒng)的“生產(chǎn)-銷售”模式已不能滿足客戶的多樣性需求。汽車產(chǎn)業(yè)，未來需要給客戶持續(xù)地提供產(chǎn)品和出行服務(wù)。

最近，馬化騰提到，“過去造車和用車是孤立的，信息交換很少”。的確，在產(chǎn)品供不應(yīng)求的大環(huán)境下，如何提高產(chǎn)能生產(chǎn)更多的汽車產(chǎn)品才是核心問題。主機廠將車銷售給4S店，4S店再銷售給個人，主機廠和C端用戶在銷售過程中，銷售之后都是隔離的，缺少觸達路徑。等到C端用戶把車當做二手車再銷售出去或者換購新車時，客戶和主機廠之間仍然沒有什么聯(lián)系。

然而，汽車產(chǎn)業(yè)的消費升級已經(jīng)開始，消費需求已變得多元化，其他出行需求，例如長租、短租、臨時出行等不斷涌現(xiàn)?，F(xiàn)在主機廠提出來要轉(zhuǎn)型“出行服務(wù)商”，問題是在C端客戶這里你既沒有賬戶體系，也沒有觸達路徑，如何向他們高效低成本提供出行服務(wù)？

互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)最成功之處就是在C端有屬于自己業(yè)務(wù)體系的賬戶和便捷到達客戶的通道，在初次為其提供服務(wù)之后，可以持續(xù)不斷地為其提供其他各種服務(wù)、各種產(chǎn)品進行低成本轉(zhuǎn)化。然而，汽車行業(yè)卻始終和客戶之間脫節(jié)。

上述三點是中國汽車流通體系和服務(wù)體系面臨的重大挑戰(zhàn)。

“主機廠-4S店”體系的營銷及用戶服務(wù)邊界受限

汽車：針對上述挑戰(zhàn)，您認為中國汽車流通產(chǎn)業(yè)最迫切的需求是什么？

巴震：中國汽車流通產(chǎn)業(yè)最迫切的需求是拓展“主機廠-4S店”體系的營銷及用戶服務(wù)邊界。

回頭來看中國原先的汽車流通體系，之前的4S店模式是一個非常成功的體系，和汽車產(chǎn)業(yè)過去20年的發(fā)展階段，市場需要高度吻合。4S店模式在過去二十年成功幫助主機廠將數(shù)億輛車順暢交付到客戶手中，并且為客戶提供了持續(xù)不斷的服務(wù)，其貢獻毋庸置疑。

雖然在過去比較成功，但4S店模式是一個相對封閉的體系，營銷和服務(wù)的半徑比較受限。汽車產(chǎn)品是固定在4S店里，類似八十年代家電放在百貨商店等待顧客上門購買。一家主機廠主要在自己的幾百家4S店里完成品牌展示，車源供應(yīng)，交易轉(zhuǎn)化，提車驗車，后續(xù)服務(wù)等。

由于4S店觸達消費者的路徑是受限的，營銷手段受成本收益的約束，選擇更是非常有限。當然，在供不應(yīng)求、人主動找車的時代下，4S店體系整體上完成銷售分發(fā)是沒有問題的。

在這個銷售分發(fā)的過程中，4S店與主機廠是深度綁定的，真正賣車的并不僅僅是4S店，而是主機廠到4S店的整個體系。比如，擁有產(chǎn)品核心定價權(quán)的是主機廠，銷售和品牌費用主要是主機廠來出，銷售政策、價格調(diào)整也都是主機廠來決定，同樣汽車銷售出去之后資產(chǎn)價格的變化對主機廠也仍然有重大影響（這點和快消品差異極大）。這樣看來，4S店主要是一個交易服務(wù)商，與主機廠共同完成銷售，再為客戶提供后續(xù)服務(wù)。

對“主機廠-4S店”體系來說，其營銷及用戶服務(wù)邊界受限的問題在供不應(yīng)求的賣方時代并不是很突出。十年前，中國汽車市場仍處于人找車的時代，4S店能進行品牌推廣、吸引客戶進店就足夠了，不需要把營銷的觸角伸出去。這也是當時誕生汽車之家和易車商業(yè)模式的核心原因，這兩家公司正是承擔了這樣的產(chǎn)業(yè)使命，在互聯(lián)網(wǎng)時代把線上為主的線索推到店里，協(xié)助主機廠和4S店體系完成了“人找車”的流程，某種程度上這也算是早期“O2O”在產(chǎn)業(yè)里的實踐。

所謂“營銷及用戶服務(wù)邊界受限”，核心體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，大量線上流量（人流＋人心）無法順暢轉(zhuǎn)換為汽車交易；

第二，在“車找人”的買方時代，大量線下場景的流量無法順暢轉(zhuǎn)換為汽車交易；

第三，產(chǎn)業(yè)缺少高效的汽車消費產(chǎn)品創(chuàng)新，這種產(chǎn)品創(chuàng)新需要打通原有的主機廠-4S店體系，利用已有設(shè)施和流量等資源，為C端用戶提供線上線下一體化服務(wù)。

目前市場主流平臺介入汽車流通產(chǎn)業(yè)的方式還停留在過去時

汽車：現(xiàn)有一些介入汽車流通產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)平臺不是正在致力于解決這樣的問題嗎？

巴震：我們前面分析中國汽車流通產(chǎn)業(yè)存在的問題時，核心點放在了“主機廠-4S店”體系的營銷及用戶服務(wù)邊界受限問題，這隱含著首先承認了幾個事實：

首先，中國并不缺少4S店或者類似的場所，也不缺少賣車的人員?，F(xiàn)有的“主機廠-4S店”體系足以完成3000萬甚至更多新車的生產(chǎn)，物流，體驗，交付和后續(xù)維護。

其次，“主機廠-4S店”體系也不缺少營銷目標對象。以兩車為首的幾家頭部媒體平臺，每年提供給4S店的線索量超過2億條；移動互聯(lián)網(wǎng)的破碎化信息時代，線上流量現(xiàn)在是全面過剩，線下流量的資源擁有方也千方百計想介入汽車交易，這些平臺的每日流量加在一起是天文數(shù)字。

那么，缺少什么呢？

“主機廠-4S店”體系營銷及用戶服務(wù)邊界受限，意味著缺少的是能力：一種將線上線下流量低成本高效轉(zhuǎn)換到“主機廠-4S店”體系內(nèi)，轉(zhuǎn)化為汽車交易的能力；一種連接“主機廠-4S店”體系，提供創(chuàng)新型汽車消費產(chǎn)品及服務(wù)，并將其高效低成本推送到線上線下，轉(zhuǎn)化為交易的能力。

我們定義提供以上這兩種能力的公司為“汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺”。

那么現(xiàn)在大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)平臺公司提供這兩種能力了嗎？并沒有。他們大多數(shù)的思路還是在重復建設(shè)提供已過剩的資源，比如線上流量線索，比如線下店鋪，有的甚至“線上自建流量平臺，線下自建實體平臺，自采車源打造交易閉環(huán)”；少數(shù)公司提供了單點式產(chǎn)品或工具創(chuàng)新，然而并沒有連接整個體系，打通不了主機廠和4S體系，到不了銷售服務(wù)人員個人，未深入到各種社會交易場景（異業(yè)場景），也就沒有真正提高交易能力。這種做法更適合于買方市場，有可能受了消費互聯(lián)網(wǎng)慣性思維的影響，并不是現(xiàn)階段及未來產(chǎn)業(yè)核心所需要的，也就難成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

讓我們回到問題的本源，看看“主機廠-4S店”體系營銷及用戶服務(wù)邊界受限的具體表現(xiàn)。

第一、大量線上流量（人流＋人心）無法順暢的轉(zhuǎn)換為汽車交易。

移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，不管是社交娛樂平臺，電商交易服務(wù)平臺，還是自媒體，本地生活平臺，并不缺少個人端流量。這些流量對應(yīng)的人群百分百覆蓋了汽車消費意向人群。問題是，怎么轉(zhuǎn)化為汽車交易行為？目前看基本無解。

某著名頭部流量平臺汽車業(yè)務(wù)負責人曾以為自己的流量線索可以直接提供給4S店，并形成交易，向主機廠和4S店證明自身的價值。結(jié)果4S店告訴他們，這已經(jīng)是“這個人的線索被第8家公司送到本店了”。很多4S店店員甚至都懶得電話聯(lián)系給到的客戶線索，聯(lián)系并成功交易了也不認為是線索平臺有多大貢獻。

問題出在哪里？平臺的線上流量是一個“瞬間”的概念，而購車行為是一個長周期重決策的行為。消費者即使對某款車有明確的購買意向，也需要一個持續(xù)溝通交流的過程，消費者需要從看車試駕到感受比較，再到最終下單。這很難像快消品一樣在這個“瞬間”完成消費決策和支付決策。

這需要“人到人的長周期交易轉(zhuǎn)化服務(wù)”，而且這個服務(wù)應(yīng)該是從主機廠端的營銷業(yè)務(wù)開始，由專業(yè)的汽車銷售人員在一天到三個月甚至更長的周期里，持續(xù)提供內(nèi)容和咨詢服務(wù)、線下接待服務(wù)，最終實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。這個過程里“流量”的價值僅僅在于開始啟動交易轉(zhuǎn)化服務(wù)（這點目前還經(jīng)常做不到）。

而目前主流的交易轉(zhuǎn)化思路則是以下幾種形式：

（1）將汽車消費降級為快消品式的沖動消費，以對接平臺的流量，實現(xiàn)交易轉(zhuǎn)化。

這是一種很自然的想法：“為消費者提供更好的服務(wù)”。其實就是把汽車這樣的重資產(chǎn)，類投資消費，用“一成首付，零首付”，“直接開走”這樣的營銷宣傳，變成快消品，讓網(wǎng)上的流量（一個帶著快消品消費心理的人）產(chǎn)生了汽車消費沖動，在幾十秒幾分鐘內(nèi)下單，完成汽車交易。

問題是這不可能成為汽車消費的主流產(chǎn)品，產(chǎn)生這樣沖動的消費者也往往不是主流購車人群，更多的是不具備消費能力而在短時間內(nèi)被挑撥消費欲望的人群，后續(xù)即做不大規(guī)模，又帶來巨大的違約風險。在汽車產(chǎn)能過剩，價格下行的趨勢下，在整個社會杠桿率居高面臨降杠桿壓力的情況下，這種模式積聚醞釀著巨大的金融風險。

（2）流量平臺自建交易平臺，將線索模式升級為“交易模式”。

這也是一種很自然的思路延伸。某汽車媒體平臺號稱“日活3000萬”，而且都是汽車相關(guān)的流量，幾年前也提出了“車生活，車交易”的理念，但實際操作是不可行的。線索提供到店里，也就和后續(xù)的交易斷了，并沒有進入到交易場景里，和交易太遠了。

從某個角度看，所有的流量平臺對汽車產(chǎn)業(yè)而言，都不過是“一家媒體”。一家媒體為了利用好自己的流量，就要自建整個營銷＋交易的體系，甚至要“全國自建店面來轉(zhuǎn)化自己的流量”，這就好比一家發(fā)電廠覺得自己的電在“純電動汽車”里太重要了，在“汽車生產(chǎn)線能源供應(yīng)”里太重要了，下定決心自己建生產(chǎn)線生產(chǎn)純電動汽車，覺得自己發(fā)電量大，有“電的相對競爭優(yōu)勢”！

更何況各種流量雖然背后都是人，但更要考慮這個場景下的“人心”。一個消費者到淘寶平臺購買襪子，這個流量被轉(zhuǎn)換為購買襯衣是很自然的事情，被轉(zhuǎn)換為汽車購買呢？那就需要“轉(zhuǎn)化人心”了，需要專業(yè)的內(nèi)容和長期的服務(wù)轉(zhuǎn)化人心，這都需要工具和成本，自然是專業(yè)平臺來提供這種轉(zhuǎn)化更有競爭優(yōu)勢。

比如王興提到“美團沒有邊界”，怎么能沒有邊界呢？通過外賣獲得的“人流＋人心”，具有強烈的本地生活屬性，雖然外賣可能不賺錢，但通過加一些轉(zhuǎn)化成本，轉(zhuǎn)化為到店業(yè)務(wù)和酒店業(yè)務(wù)，很快就可以做起來。但這個“跨界”的前提是人流已經(jīng)有了，而到店業(yè)務(wù)和酒店業(yè)務(wù)的本地生活屬性很強，使得“人心轉(zhuǎn)化成本”不高，比那些直接做這類業(yè)務(wù)的公司獲客成本低，也就具有了競爭優(yōu)勢。

就汽車交易領(lǐng)域而言，美團自己的流量轉(zhuǎn)化為汽車交易，成本就高到了“邊界無法跨越”，通過和汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺合作，成本降下來也就無邊界了。

如果，現(xiàn)有的“主機廠-4S店”體系能通過專業(yè)的“汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺”高效觸達到線上流量，反過來也是這些線上流量高效觸達了“主機廠-4S店”體系，產(chǎn)業(yè)各方共同通過平臺提供的專業(yè)產(chǎn)品、專業(yè)服務(wù)、專業(yè)鏈接實現(xiàn)流量轉(zhuǎn)化為交易，那么對汽車產(chǎn)業(yè)而言、對線上流量平臺而言、對線上有購車意向的人群而言，都是巨大的價值創(chuàng)造。這也是中駿資本汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)投資的核心理念之一。

第二，在“車找人”的買方時代，大量線下場景的流量無法順暢轉(zhuǎn)換為汽車交易

在馬云提出“新零售”之后，仿佛一夜之間大家又發(fā)現(xiàn)了線下場景線下流量的價值。如何搜集線下流量，如何將線下場景里各種心態(tài)的人流，低成本轉(zhuǎn)化為汽車交易，也構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)。

這種線下流量最典型的有三種，第一種是類似萬達商城、蘇寧易購這樣本身具有巨大線下其他類型流量的產(chǎn)業(yè)方，他們希望將這種人流向汽車交易進行轉(zhuǎn)化；第二種是人流量雖然貌似不大，但更貼近汽車產(chǎn)業(yè)，也就是人心轉(zhuǎn)化成本更低一些的場景，比如駕校、洗車店、2S店、修理廠等；第三種是三四線以下地區(qū)，原來4S店體系沒有直接覆蓋到的區(qū)域。

如何將這些線下流量轉(zhuǎn)化為汽車交易？主流思路仍然是“消費降級，將汽車消費降級為快消品消費”，“自建交易平臺，將線下流量轉(zhuǎn)化為交易”。

比如在三四線城市區(qū)域自建交易店面，邏輯主要是：第一，三四線及以下市場是空白，4S店輻射不到，可以自己建更低成本的店面完成交易；第二，新車銷售模式過于單一，通過租售等金融手段創(chuàng)新將車賣出；第三，從廠家自購車源，實現(xiàn)批量拿車。

這樣的模式面臨以下幾個問題：第一，三四線以下市場的消費能力、人口密度遠遠比不過4S店所覆蓋的區(qū)域，可以說是偏離了主流客戶，很難實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；第二，4S店的車源可以實現(xiàn)對單一品牌的全覆蓋，一個城市的多家4S店可以實現(xiàn)對主要品牌的全覆蓋，而自建店面拿到的車源十分有限，消費者選擇有限，進一步提升了營銷的難度和成本；第三，從主機廠購買車源，意味著需要與主機廠進行博弈，主機廠希望以更高的價格賣出，互聯(lián)網(wǎng)公司則希望以更低的價格提車，買斷式交易孕育著巨大的后續(xù)風險，比如后續(xù)該車型或類似車型的降價風險；第四，一旦主機廠—4S店體系通過輕資產(chǎn)，產(chǎn)品創(chuàng)新的模式，將交易和營銷觸角延伸到這樣的區(qū)域，就喪失了競爭優(yōu)勢。

一家著名美元基金投資經(jīng)理表示，由于獲客成本高，財務(wù)模型不成立，他們參與的這樣一個項目只能從互聯(lián)網(wǎng)模式講到重資產(chǎn)店面故事；講完了融到資一看還是不成立，再講金融滲透率故事（于是很多店里只賣類現(xiàn)金貸的汽車產(chǎn)品，靠金融賺錢）；講完融到資發(fā)現(xiàn)還是不成立，再講一家公司占市場10%、20%之后規(guī)模優(yōu)勢的故事、講汽車售后可以賺錢的故事。

據(jù)了解，國美、蘇寧、萬達等都有過進軍汽車交易領(lǐng)域的考慮，更不用提還有無數(shù)駕校、洗車店了，他們都急切盼望著把自己的線下流量轉(zhuǎn)化為汽車交易。解決之道是什么？其實和線上流量轉(zhuǎn)化為汽車交易的思路是一樣的：

如果，現(xiàn)有的“主機廠-4S店”體系能通過專業(yè)的“汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺”高效觸達到線下流量，反過來也是這些線下流量高效觸達了“主機廠-4S店”體系，產(chǎn)業(yè)各方共同通過平臺提供的專業(yè)產(chǎn)品、專業(yè)服務(wù)、專業(yè)鏈接實現(xiàn)流量轉(zhuǎn)化為交易，那么對汽車產(chǎn)業(yè)而言、對線下流量平臺而言、對線下有購車意向的人群而言，都是巨大的價值創(chuàng)造。這也是中駿資本汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)投資的核心理念之一。

第三，產(chǎn)業(yè)缺少高效的汽車消費產(chǎn)品創(chuàng)新，這種產(chǎn)品創(chuàng)新需要打通原有的主機廠-4S店體系，利用已有設(shè)施和流量等資源，為C端用戶提供線上線下一體化服務(wù)。

這種服務(wù)能力的建設(shè)不能停留在“工具思維”上，比如為經(jīng)銷商提供一組線索處理工具，而必須是一種交易思維，營銷思維。這種產(chǎn)品創(chuàng)新要求必須基于“主機廠-4S店”體系，向上打通主機廠，利用好4S店的人員和場地，發(fā)揮其品牌展示，提車驗車，后續(xù)服務(wù)的原有能力，而將產(chǎn)品推送到體系之外的線上線下去，在各種場景里為C端用戶提供一體化人到人的交易服務(wù)。

比如一批車從主機廠做營銷計劃開始，必須要有專業(yè)人員提供服務(wù)，將車源設(shè)計成各種創(chuàng)新產(chǎn)品類型，形成各種營銷內(nèi)容。這些營銷內(nèi)容再通過人和系統(tǒng)散發(fā)到各種流量場景（線上線下），讓專業(yè)服務(wù)人員利用這些內(nèi)容和工具在全網(wǎng)域、全線下觸達消費者，并給他們提供各種耐心的解答、專業(yè)的內(nèi)容推送、線下的接待等，最終實現(xiàn)交易轉(zhuǎn)化。汽車也從簡單的賣新車變成舊車換新車、出行租售等各種產(chǎn)品創(chuàng)新。只不過，都是第三方“汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺”來做這種工具鏈接、產(chǎn)品設(shè)計、內(nèi)容分發(fā)、運維管護、金融風控服務(wù)，主機廠和4S店來負責價格管控、服務(wù)質(zhì)量管理、車源物流。線下場所和后續(xù)維修服務(wù)等。這樣才能各得其所，有機地融為一體。

比如我們投資的換車網(wǎng)和茉莉科技，其提供的換車產(chǎn)品和出行產(chǎn)品，都是為主機廠和4S店提供的產(chǎn)品創(chuàng)新，通過將這兩種產(chǎn)品“推送出去”，而將營銷觸角延伸到了線上線下，通過和主機廠4S店的合作，加之本身人員的服務(wù)，為消費者提供了方便快捷的換車服務(wù)和出行服務(wù)。

中駿資本的萬億級汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)之路

汽車：看到上述問題之后，中駿資本又是如何布局的？

巴震：產(chǎn)業(yè)的很多問題的核心困難在于“定義問題”。問題定義好了，解決思路是比較清晰的，那就是：建設(shè)全流程全產(chǎn)品線服務(wù)型的“汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺”，完成對主機廠、4S店、二網(wǎng)、汽車銷售員、線上流量場景、線下流量場景、金融結(jié)構(gòu)、消費者，甚至未來對車后服務(wù)機構(gòu)的連接和相互賦能，最終實現(xiàn)最高效率的流量轉(zhuǎn)化服務(wù)和創(chuàng)新產(chǎn)品推送，完成對“主機廠-4S店”體系營銷及用戶服務(wù)邊界的高效低成本擴張。

通過這樣的連接和相互賦能，希望建立一個汽車營銷服務(wù)和交易服務(wù)的大市場體系，將交易和交易場景留在自己手上。這是汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，也是阿里巴巴的商業(yè)模式原理。自從人類開始有了分工和交易，產(chǎn)業(yè)大市場就是最重要的商業(yè)模式，它是分工協(xié)作的必然后果，反過來也極大促進了分工協(xié)作的發(fā)展。

人類每次科學技術(shù)的進步，都會帶來市場形態(tài)的極大變革。進入互聯(lián)網(wǎng)，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)時代之后，各個產(chǎn)業(yè)都開始孕育全國性的“大市場體系”。從這個角度看，沒有所謂的消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之分，只是市場的產(chǎn)業(yè)類型不同、特性不同，汽車大市場里不僅有C端消費者，更有各種類型的B端需要連接和服務(wù)，比如生產(chǎn)廠家，經(jīng)銷商，汽車經(jīng)紀人，駕校，洗車店等等。

比如阿里就是“快消品為主的大市場”，美團就是“本地生活為主的大市場”，兩者還試圖互相滲透各自的領(lǐng)域。在各自的市場范圍內(nèi)，他們提供基礎(chǔ)設(shè)施、匯聚市場主體的需求、打造更高效的服務(wù)能力。

比如阿里的快消品市場領(lǐng)域，歷史上是部落的交換場地、是工業(yè)革命之后的商場、是城市化進入一定階段之后的大型超市。進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代之后，阿里的快消品大市場營銷邊界已經(jīng)超越了國界，其本身并不做交易賺取差價，但其匯聚了眾多商戶和顧客的需求，比如匯聚了金融支付需求之后誕生了螞蟻金服支付寶，匯聚了IT能力需求之后誕生了阿里云，匯聚了快遞物流需求誕生了菜鳥網(wǎng)絡(luò)等等。這種大市場模式最終賺取的也是營銷和交易服務(wù)的利潤。6萬億元的市場成交額，通過收取3~4個點的費用就能賺到2000多億元收入、數(shù)百億元的利潤。

為實現(xiàn)對交易場景的覆蓋，為“主機廠-4S店”體系、線上流量和線下流量平臺提供營銷和交易服務(wù)能力，中駿資本已經(jīng)投資了行圓汽車、換車網(wǎng)、茉莉科技等公司。

行圓汽車是一個全國性、為全產(chǎn)業(yè)鏈提供營銷服務(wù)的平臺。行圓汽車將產(chǎn)業(yè)需要銷售的各種產(chǎn)品以“內(nèi)容信息流”、“服務(wù)”的形式提供給“線上線下流量場景”，通過連接全網(wǎng)域媒體，在全場景觸達和服務(wù)用戶。行圓汽車不再是一個中心化的網(wǎng)站或APP，而是通過在線上的無數(shù)電商平臺、垂直網(wǎng)站、APP、自媒體，線下的戶外廣告、辦公室等各種場景中“露出”，在最合適的場景中激發(fā)對應(yīng)消費者對汽車產(chǎn)品的購買興趣，實現(xiàn)對C端客戶的服務(wù)。

通過行圓提供的系統(tǒng)工具，在不同場景捕獲的需求都被直接對接到廠商的服務(wù)人員，讓其能夠與客戶進行在線互動，并可隨時將金融、保險、維修專員拉入對話組，在長周期內(nèi)持續(xù)為客戶提供多對一的專業(yè)服務(wù)，讓汽車廠商真正實現(xiàn)人對人的服務(wù)，實現(xiàn)數(shù)字化、在線化、智能化的營銷和交易服務(wù)。通過以上路徑解決了困擾汽車產(chǎn)業(yè)多年的“營銷+服務(wù)+長周期交易轉(zhuǎn)化”難題，實現(xiàn)這三者的數(shù)字化、在線化、智能化，實現(xiàn)營銷服務(wù)流程和結(jié)果的透明化。

換車網(wǎng)，是一個全國性換車服務(wù)平臺。未來，新車銷量中至少有70%來自有車的客戶。這70%的新車客戶其實是需要先賣舊車，然后再買新車。如何把這兩次交易合一呢？這就是換車網(wǎng)的要做的事情。

換車網(wǎng)通過合作媒體、自媒體、布局線下場景和多種流量獲取的方式，為所有主機廠和4S店統(tǒng)一提供線上和線下流量的獲客能力，并為C端客戶提供一次性換車交易的能力，最后將所有的交易導入到4S店共同完成服務(wù)；利用換車產(chǎn)品和“幫幫賣車”等工具把洗車保養(yǎng)店、修理廠這樣無數(shù)能觸達存量客戶的觸點連接起來、利用起來，把整合的4S店資源、標準換車服務(wù)提供給他們、讓他們不斷找到客戶，自身就成為中國汽車流通環(huán)節(jié)最主要的渠道之一。

今年，我們還和汽車領(lǐng)域資深營銷人士吳剛、行圓汽車共同孵化了茉莉科技。這家出行服務(wù)平臺公司希望打通“主機廠-4S店-社會交易場景-C端客戶”的全部場景，用出行產(chǎn)品為武器，把“主機廠-4S店”體系的交易場景擴展出去，建立屬于自己的異業(yè)場景渠道。讓4S店保留車源、品牌宣傳、線下提車和后續(xù)服務(wù)的功能，茉莉科技提供的則是輕資產(chǎn)的服務(wù)，比如風控、管理、場景渠道建設(shè)等。

我們?yōu)槭裁匆顿Y多家公司？因為汽車領(lǐng)域有一定的特殊性，不可能通過一家公司完成大市場的建設(shè)。中駿資本通過行圓汽車打造全國性的營銷服務(wù)平臺、通過換車網(wǎng)布局主流換車服務(wù)、通過茉莉出行布局主流出行產(chǎn)品。眾多此類公司合在一起就有可能構(gòu)成一個完整、高效、線上線下全覆蓋的“汽車營銷服務(wù)+交易服務(wù)”大市場。

當然，在這幾家之外，我們也在嘗試和產(chǎn)業(yè)內(nèi)的專家人士合作，繼續(xù)創(chuàng)新服務(wù)類型、覆蓋更多交易場景。比如我們投資的牛牛汽車主要在探索如何將二網(wǎng)的交易能力轉(zhuǎn)化為持續(xù)為主機廠提供交易服務(wù)的能力，啟轅汽車則希望連接眾多二手車市場和市場內(nèi)的車商、消費人流。此外，我們還在和其它高效服務(wù)方式的早期企業(yè)一起探索賦能模式。

目前，整個商業(yè)體系的建設(shè)已經(jīng)初具雛形。以行圓汽車為例，不到兩年時間，幾億人民幣的投入，已經(jīng)完成了對線上主要流量平臺的服務(wù)對接，過萬家4S店和近十萬名汽車銷售人員上線，和用友汽車攜手嘗試打通從主機廠到銷售員的四級賬號體系，并孵化了圓海這個二手車出口平臺（通過行圓推動，中國二手車出口即將落地，為消化國內(nèi)過剩的汽車生產(chǎn)能力提供了重要渠道）。

換車網(wǎng)和茉莉科技更是用幾千萬的投入，初步搭建了全國性的換車服務(wù)平臺和出行服務(wù)平臺。換車網(wǎng)目前具備了在十幾個城市，依靠一兩百人團隊，完成十萬輛級別全品牌全系列新車置換業(yè)務(wù)的能力，且一次交易包含舊車處置，新車購買，可能的差價金融等多項業(yè)務(wù)；公司的SAAS服務(wù)系統(tǒng)布到了1萬多家4S店，連接了幾千家二手車商和異業(yè)場景。茉莉科技則是以幾十人的團隊具備了單月3000輛并迅速增長的出行產(chǎn)品銷售服務(wù)能力，將交易場景通過人員和專有設(shè)備布置進了包括蘇寧易購在內(nèi)的幾百家異業(yè)場景。

經(jīng)常有人質(zhì)疑，主要流量不是你的、場地不是你的、車源你也沒有買下來，這樣做能行得通嗎？價值大嗎？他們沒有看到的是，交易場景在平臺手上，平臺提供的是一種幫助“主機廠-4S”店，幫助線上流量線下流量完成汽車交易的能力，“能力無價”。

在我們看來，自己進行重資產(chǎn)建設(shè)和過剩資源的投資并帶不來價值。事實上，自己買斷車源、自建線上流量平臺、線下流量和服務(wù)設(shè)施的交易型電商，除了能夠形成交易量，很難創(chuàng)造出新的產(chǎn)業(yè)價值，這也是我常講的“交易必死，服務(wù)永生”。

而且，汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（或者叫大市場體系），比之快消品還可能更有優(yōu)勢：

第一、平臺和制造端之間的關(guān)系更良性，因為是一種服務(wù)共生的關(guān)系，而非博弈；

第二、汽車交易單品價值更大，更容易匯聚金融需求，對接金融機構(gòu)；

第三、汽車不僅單品平均價值量在十萬級別，而且單品營銷費率明顯高過快消品整體水平，意味著同樣的GMV可實現(xiàn)更高的營銷收入；

第四、產(chǎn)業(yè)涉及的B端和C端業(yè)態(tài)豐富、人群眾多，可以匯聚他們的多種類型需求，持續(xù)不斷提供創(chuàng)新服務(wù)；

第五、汽車不同于快消品，新品和舊品之間的市場并不割裂。實際上，汽車到消費者個人端之后，主機廠更關(guān)心這輛車全生命周期的流轉(zhuǎn)情況、資產(chǎn)價值管理，這都是平臺公司可以提供服務(wù)、實現(xiàn)價值的核心點。

我個人估計，再有兩年左右時間，通過3~5家大型汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺就可以構(gòu)筑起一個覆蓋汽車營銷服務(wù)、交易服務(wù)的大市場體系，希望這里面有一定比例的平臺是我們投資和服務(wù)的公司。

這個體系一定是基于服務(wù)“主機廠-4S店”體系的，并充分利用該體系的資源；一定是連接到眾多銷售服務(wù)人員，并通過線上線下共同實現(xiàn)人對人服務(wù)的交易轉(zhuǎn)化；一定是可以賦能給眾多其它產(chǎn)業(yè)屬性的流量平臺，讓他們的社交、本地生活流量轉(zhuǎn)化到汽車領(lǐng)域內(nèi)；一定是在C端客戶建立了直達通道和賬戶體系，使得汽車產(chǎn)業(yè)方可以持續(xù)不斷服務(wù)個人客戶；多家平臺的GMV之和一定是萬億級的，凈利潤占GMV的比例在5%以上！

在這個基礎(chǔ)上，這樣幾家公司構(gòu)成的平臺體系既相互合作，又可良性競爭。連接，匯聚，涌現(xiàn)，通過大數(shù)據(jù)和AI工具運用，實現(xiàn)曾鳴教授所提出的“智能商業(yè)”體系，為整個汽車產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)C2M提供平臺支撐功能，為汽車產(chǎn)業(yè)運營和管理好汽車資產(chǎn)提供智慧解決方案，為中國汽車工業(yè)的發(fā)展貢獻屬于自己的力量！

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