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導語：在中國車企將目光轉向全球市場之時，雷諾“在中國，為全球”戰(zhàn)略已經(jīng)先行一步，為中國產(chǎn)業(yè)鏈出海成功賦能。

雷諾中國CEO蘇偉銘提出“在中國，為全球 in China for global ”

日前，慕尼黑車展開幕。從比亞迪、阿維塔、小鵬、賽力斯、MG等整車制造商，到寧德時代、億緯鋰能、地平線等電池、軟硬件供應商，近50家中國企業(yè)組成的參展隊伍在車展亮出肌肉，這也是決意進軍歐洲市場的中國新能源車企業(yè)的一次集中亮相。

面對中國品牌在歐洲市場越來越受歡迎的現(xiàn)實，雷諾集團CEO盧卡·德·梅奧Luca de Meo在車展期間接受采訪時說：“唯一能做的就是接受這一點，正視他們，保持謙遜，但不要扮演受害者。”他還強調，沒有理由不許讓歐洲消費者受益的車企進入市場。這一表態(tài)也代表了雷諾積極開放、擁抱競爭和合作的企業(yè)文化。

2023年，中國汽車出口量超過日本，成為第一大出口國。上半年，有7家整車企業(yè)出口超過10萬輛。但走出去只是第一步，更重要的是落下來，從出海到入海，從輸出到融入。

9月2日，雷諾中國董事長、CEO蘇偉銘在出席一場活動時，提出了“品牌出海本地化”金字塔模型——要實現(xiàn)品牌本地化，要從生產(chǎn)本地化、產(chǎn)品本地化、運營本地化三個緯度落地，而底層支撐的基礎能力就是認知本地化、人才本地化、管理國際化。

在演講中，蘇偉銘還以自己在大眾中國16年的工作經(jīng)歷來現(xiàn)身說法，回顧了當年大眾進入中國時，合作伙伴對實現(xiàn)本地化的關鍵作用——“沒有與一汽集團、上汽集團成立的合資公司，就沒有大眾在中國的成功”。

有實踐、有傳統(tǒng)、有動力、有態(tài)度、有資源，雷諾可堪良配？

那么，在跨國車企中，誰有可能成為中國車企和供應鏈企業(yè)出海的最佳聯(lián)姻對象？

先看一個備受關注的典型案例，就是法國雷諾與吉利的合作。雙方把其內燃機業(yè)務合并，成立了一家名為Horse的合資公司。7月，該公司已經(jīng)開始運營，估計最終將擁有17家工廠、5個研發(fā)中心和1.9萬名員工，面向130多個國家和地區(qū)，為全球80％的ICE市場提供解決方案，年營收將達到150億歐元。

Horse馬德里中心投入運營

更早的時候，雷諾與吉利在韓國CSK項目上已經(jīng)開始合作。雙方針對韓國市場進行合作研發(fā)，吉利提供CMA架構和技術作為未來混合動力車型的基礎，雷諾集團負責統(tǒng)籌車輛設計、制造、銷售、售后等方面。

不只是技術合作，雷諾還在與整車廠、龍頭供應鏈企業(yè)的產(chǎn)能合作、產(chǎn)業(yè)合作上提供了實踐范本，而且這些合作無一例外地瞄準了中國企業(yè)迫切需要開拓的全球市場。比如，暢銷歐洲的純電車型Dacia Spring就是在由雷諾在華合資公司易捷特新能源所生產(chǎn)的，而遠景動力在法國建的超級電池工廠也是為了直接支持雷諾雄心勃勃的ElectriCity（雷諾電動汽車城）業(yè)務——雷諾向遠景動力提供五年40-120 GWh動力電池訂單。

實際上，雷諾從燃油車時代就有合作的傳統(tǒng)。上世紀90年代初，雷諾曾與沃爾沃通過互相參股的方式全面合作。結盟于1999年的雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟雖然如今已漸行漸遠，但在過去20多年，這種戰(zhàn)略運營伙伴關系，提升了整個聯(lián)盟的投資效益和盈利能力，并通過劃分標桿區(qū)域，覆蓋了所有細分市場，成為全球第三大制造商集團。

在這樣一個加速演進的電動化時代，對雷諾而言，在合作上也將有更強烈的動力和更多樣的需求，特別是對在三電技術、智能服務、供應鏈、市場份額均處于全球領先地位的中國新能源車相關企業(yè)。

對于希望走出去、特別是打入歐洲市場的中國車企和供應鏈企業(yè)，雷諾也不缺乏合作的籌碼，特別是渠道資源。

這就說要到歐洲這個市場的特點。行業(yè)內的人都知道，對跨國車企來說，中美歐三大市場至少要拿下兩個，歐洲更是中國新能源車企出海的必爭之地。但歐洲是個“難做的好市場”。說它好，是因為汽車起源于歐洲，1903年，法國生產(chǎn)的汽車占到了全球近一半。碳中和的理念和實踐也是從歐洲開始走向全球的。當?shù)赜脩舨粌H有消費能力，新能源意識也很超前。但說它難，是因為作為一個汽車市場和文化高度發(fā)達的地區(qū)以及BBA的大本營，出海車企面臨著三道大坎——建立品牌影響力、搭建渠道和跨越跨文化溝通障礙。

特別是渠道，由經(jīng)銷商、分銷商、代理商、終端零售商組成了毛細血管般的網(wǎng)絡，很多歐洲經(jīng)銷商都有幾十年甚至上百年的經(jīng)營史，與當?shù)赜脩糁g的關系非常密切，具有顯著的私域化、家族化特征。

　　位于香榭麗舍大街上的雷諾集團旗艦店

比如，2015年，英國Avilles Garage家族成為雷諾和Dacia品牌授權經(jīng)銷商時，家族主事人帕特里克·斯沃德（Patrick Sword）說，他的父親從半個世紀前就開始賣車，“我們以家族的經(jīng)營價值觀為傲，這幫助我們培養(yǎng)了一批非常忠實的客戶，并建立了真實、持久的關系。無論我們代理哪個汽車品牌，客戶都只從我們這里買車，因為他們信任我們、欣賞我們提供的服務?！?/p>

由此可見，歐洲經(jīng)銷商具有很強的話語權，像中國市場常見的品牌與經(jīng)銷商之間的壓庫行為，在歐洲是根本行不通的。相反，能不能贏得這些強勢經(jīng)銷商家族的信任，非?？简灣龊Ｆ放频馁Y源能力。

目前雷諾在全球134個國家擁有12000多個銷售網(wǎng)點。2022年，集團的全球總銷量為205萬輛。歐洲作為雷諾的大本營，是雷諾渠道布局最為成熟的區(qū)域之一。2023年上半年，雷諾品牌拿下法國銷量冠軍、歐洲第二。憑借合理的銷售渠道結構，歐洲超過一半的銷量來自零售客戶。

除了產(chǎn)品分銷，雷諾在售后、汽車金融服務等方面都有成熟方案，同時在加快布局充電基礎設施和電池回收工廠。8月17日剛剛生效的《歐盟電池與廢電池法規(guī)》增加了中國電池賣到歐洲的難度。而雷諾與法國廢物處理公司Veolia和比利時化學公司Solvay共同設立的回收工廠，可以在這方面幫上忙。該項目非常開放，不僅回收雷諾電池，還將回收所有電池，還包括電池制造廠的生產(chǎn)廢料。

命運的齒輪已開始轉動，下一步是哪兒？

大方向看上去是各有所需，但車企之間合作的復雜程度往往超乎想象。作為中國第一個吃“合資螃蟹”的車企，北京吉普汽車有限公司初期異常艱難，中美雙方在管理、車型開發(fā)上的矛盾一度導致北京吉普汽車有限公司險些面臨流產(chǎn)。因此，從確定共同利益的匯合點、各自資源的契合點，到形成合理的合作分工模式，利益分配方式，再到可執(zhí)行方案的實施，整個過程中有大量意料之外的問題。

這樣高難度的項目，離不開關鍵人物的決策和運籌。這個人要有抓住大勢的戰(zhàn)略思維，有靈活變通的商業(yè)智慧，還要有理解合作雙方的跨文化溝通力。正如《戰(zhàn)略的本質》一書中所說，經(jīng)營事業(yè)有時和藝術創(chuàng)作一樣似乎充滿無限可能，但是當你冷靜下來仔細觀察眼前的景物時，你仍舊必須在各種條件下找到最好的表現(xiàn)手法才可能完成精彩作品，面對現(xiàn)實的商業(yè)挑戰(zhàn)尤其如此。

在雷諾與吉利合作背后的操盤者，就是雷諾中國董事長、CEO蘇偉銘。

這位新加坡華人身上有很多標簽,包括冒險家、變革者、探索者、霸道總裁。他曾是戴姆勒-奔馳中國分部的001號員工，他在一汽-大眾任職期間，數(shù)次力排眾議，在公司人事、管理架構和營銷方式等多個領域開刀。蘇偉銘說：“他在大眾時最大的挑戰(zhàn)，就是與來自一汽、上汽的合作伙伴打交道，因為雙方的管理理念不同；但這個經(jīng)歷也是最大的財富，大眾在中國的成功依賴于他們?！庇腥嗽u價他，擅長在面對挑戰(zhàn)時進行各種博弈，以超乎尋常的魄力與韌性完成既定目標。

2021年，處于電動化轉型關鍵期的雷諾選擇蘇偉銘出任雷諾中國CEO。就在蘇偉銘上任前不久，雷諾對外發(fā)布了全新戰(zhàn)略，將重塑在中國的商業(yè)模式，利用在中國的資產(chǎn)，借助中國產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，為中國以及全球市場開發(fā)新的移動解決方案。

從雷諾的表述上看，這符合“在中國、為全球”（In China, for Global）的跨國公司經(jīng)典戰(zhàn)略特征，只不過與以往將中國視作世界工廠不同的是，現(xiàn)在中國更多地占據(jù)了技術研發(fā)這樣的產(chǎn)業(yè)鏈高附加值環(huán)節(jié)。

當“走出去”的中國汽車與“為全球”的法國車企相遇，命運的齒輪開始轉動了。如果雷諾與吉利牽手是新戰(zhàn)略落地第一步，我們更期待接下來會發(fā)生什么。

蘇偉銘另一重身份——賓理汽車（BeyonCa）董事長——為故事的展開提供了一種可能性。這家定位于豪華智能電動車的創(chuàng)業(yè)品牌背后的戰(zhàn)略投資人是東風集團和雷諾集團，未來目標是超過30的銷量來自海外市場。蘇偉銘說：“依托中國產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和我們的戰(zhàn)略股東、核心團隊在品牌本地化上的獨特優(yōu)勢，打造低風險、高效益的出海模式。這就是賓理汽車的商業(yè)戰(zhàn)略?！?/p>