廣州熱線

華為用實踐告訴我們，中國龐大的工程師隊伍，在先進的管理制度保障下，能夠煥發(fā)出強大的生命力，這種生命力會抹平一切關(guān)于人種、民族和文化差距的謬論，讓中國的產(chǎn)業(yè)可以真正可以屹立于強者之林。

文 | 戴老板

來源 |飯統(tǒng)戴老板（ID：worldofboss）

頭圖攝影 | 史小兵

1997年，任正非感覺華為有點兒管不動了。

這一年，華為銷售收入41億人民幣，位列中國電子百強榜前十名，公司員工人數(shù)超過5600人。雖然六名人大副教授幫任正非起草了《華為基本法》，但這種“管理大綱”無法扮演細則和流程的角色，在這家創(chuàng)業(yè)十年的公司里，研發(fā)和市場都嚴重依賴于“技術(shù)英雄”和“救火隊長”，這讓任正非感到捉襟見肘，力不從心。

在研發(fā)方面，盡管像鄭寶用、李一男這樣的牛人層出不窮，但華為的研發(fā)還處在“大哥帶弟兄們猛沖猛打”的初級作戰(zhàn)水平上，沒有成熟的研發(fā)流程和決策機制，這導(dǎo)致市場部門胡亂答應(yīng)客戶需求，研發(fā)部門手忙腳亂疲于應(yīng)付，做出來的產(chǎn)品被反復(fù)折騰修改，公司的產(chǎn)品版號一度多達1000多個，管理混亂，效率極低。

制造和銷售也是一團亂麻。前臺銷售拿到訂單后，回到公司才傻眼，發(fā)現(xiàn)工廠根本生產(chǎn)不出來，這導(dǎo)致華為的及時交付率僅有50%，而同期外企對手卻高達94%。負責中研部的李一男，每天疲于應(yīng)付客戶的新需求和投訴電話，而某產(chǎn)品線的研發(fā)主管更是夸張，每天都要狂打客戶和市場部的電話，一個月電話費能花6000多塊[3]。

在90年代“包分配”取消后，無數(shù)畢業(yè)生涌向東南沿海，同時大量國有科研院所的技術(shù)人員，也紛紛跳出體制。華為在南山的幾棟辦公樓，每天都有天南海北的青年來面試和報道，他們有的拖著簡陋的行囊，有的帶著未脫的稚氣，手里攥著邊防證，穿過貼著“基本路線一百年不動搖”宣傳畫的廣場和街道，來到深圳這片熱土。

而如何讓這支日益龐大的人才隊伍，淬煉成能夠大規(guī)模集體作戰(zhàn)的科技部隊，是任正非的難題。在離1997年圣誕節(jié)前的一個周，他決定去美國轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。

這不是他第一次去美國。1992年，任正非跟鄭寶用等人第一次走出國門，去的便是美國。那時他穿一件土里土氣的西裝，身上鼓囊的口袋里塞了5萬美金路費，從紐約逛到硅谷，從波士頓轉(zhuǎn)到達拉斯，在美國足足待了十幾天。在全方位感受了資本主義的強大之后，這個曾經(jīng)的“學毛標兵”，深刻意識到美國有太多值得學習的東西了。

97年底再去美國，目的很明確：向最好的企業(yè)取經(jīng)。任正非一行共考察了四家高科技公司，分別是休斯電子（Hughes Electronics）、朗訊技術(shù)（Lucent Technologies）、惠普（Hewlett-Packard）和IBM。最大收獲來自IBM，CEO郭士納放棄圣誕假期，率領(lǐng)高層接待任正非一行，花了整整一天時間，向華為全方位介紹了IBM的管理體系。

路易斯·郭士納（Louis Gerstner）只比任正非大兩歲，剛剛通過大刀闊斧的管理改革，將龐大而僵化的IBM拯救出泥潭，這簡直是一個為任正非量身定做的故事。正在擔憂華為無法突破管理瓶頸的任正非，被IBM高管展示的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）研發(fā)管理模式所打動，當時就下定決心：無論花多少錢，也要讓華為學會這套東西。

IBM的報價也毫不客氣：向華為派出70位顧問，每人每小時收費從300美元~680美元不等，駐扎5年，手把手教，總賬算下來華為至少要掏20億人民幣！花20億上馬一套研發(fā)管理系統(tǒng)，這無疑顛覆了當時中國企業(yè)屆的認知，但任正非異常堅持，甚至還價都省了[7]，還反問勸他還價的同事：你砍了價，能對項目的風險負責嗎？

1998年8月29日，任正非召開動員誓師大會，50多位西裝革履的IBM顧問進駐華為，300多名業(yè)務(wù)骨干被從研發(fā)、市場、生產(chǎn)、財務(wù)等部門中抽調(diào)出來，只為配合洋顧問們的工作。在大會上，任正非宣布華為要在3～5年，集中上馬IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）等8個管理變革項目，他拍著桌子喊道：誰要是抵觸變革，就得離開華為！

大會上彌漫著悲壯。多數(shù)被抽調(diào)出來的骨干，升遷發(fā)展路線被打斷，甚至崗位也被替代，心里埋藏著不滿；大部分高管看不慣洋人的指指點點，認為他們只會紙上談兵；而人數(shù)眾多的基層員工也有怨氣，他們的考核和工作量都增加了不少。這家創(chuàng)業(yè)十年的公司，已經(jīng)有了圈子和山頭，它們像一堵氣墻，阻擋著任何的變化。

這場任正非孤注一擲發(fā)動的戰(zhàn)爭，在1998年那個時間點上，沒有人能預(yù)知結(jié)果。

一、革命

十年動亂時的任正非，因為父親而受到牽連，基本上跟立功受獎絕緣，所獲為數(shù)不多的榮譽中，有一個叫做“學習毛主席著作標兵”。

這個充滿歷史灰塵感的榮譽，極少被任本人提起，卻能在他的幾乎所有的講話中找到蹤跡，甚至很多講話的標題，如《華為的紅旗還能打多久》，都帶有強烈的毛式風格。而在他的各類文章里，也呈現(xiàn)出一種強烈的混搭感：既有IPD、ISC、LTE、4G/5G等英文術(shù)語，也有“攻山頭”“前線后方”“到農(nóng)村去”等革命詞匯。

因此，他懂得如何用3號人物來制衡2號人物，如何用自我批評來壓制干部野心，如何用輪崗制來瓦解地方主義，如何用“五馬進京”的方式來防止諸侯做大……這些手段，對熟讀四卷《 毛選》的任正非來說不難領(lǐng)悟。很多出生于40-60年代的企業(yè)家，毛的著作是他們對外戰(zhàn)略和對內(nèi)權(quán)術(shù)的啟蒙教科書，從宗慶后到史玉柱，任正非不是唯一。

但在察覺到華為的危機之后，任正非放棄了傳統(tǒng)中國企業(yè)家漸進式改良和醫(yī)腳式裱糊的方法，他決定直接對體制動刀，拜當時管理最先進的公司為師，讓華為徹底成為一家現(xiàn)代化公司。當然，在完成這個目標之前，他需要用他至高無上的創(chuàng)始人的地位，借助專制的鐵腕，把華為推向現(xiàn)代化的軌道。這看起來很分裂，但在歷史中俯仰皆是。

華為當時的研發(fā)管理體系，是元老鄭寶用設(shè)計的“三駕馬車”架構(gòu)：戰(zhàn)略規(guī)劃辦負責決定“做什么產(chǎn)品”，中研部負責“把產(chǎn)品做出來”，中試部負責測試反饋“產(chǎn)品好不好”。這套體系在早期運轉(zhuǎn)效率很高，只要戰(zhàn)略方向豪賭成功，就能夠迅速搞出產(chǎn)品投向市場，華為早期“每年翻一倍”的崛起，靠的就是這套簡單粗糙的體系。

但1997年前后，華為在CT2（俗稱“二哥大”）和DECT（一種企業(yè)內(nèi)部通信網(wǎng)絡(luò)）兩個產(chǎn)品上的失敗，讓任正非意識到制度出了問題。這種敏銳并非人人都有，一個可類比的事情是：在華為已經(jīng)決定上馬IPD時，中興通訊才剛剛在98年1月將研發(fā)體系打造成了類似“三駕馬車”的架構(gòu)，這兩家公司的未來的巨大差距，在此時已經(jīng)拉開。

引入IBM的IPD管理制度，幾乎是把原先的制度推倒重來。從1998年-2003年，華為進入密集的體制改革期：先“解放思想”，掀起“真理討論”，通過撤換干部來立威，然后圈定“特區(qū)試點”，最后普及到全公司。《華為研發(fā)》一書曾經(jīng)描述道[3]：華為的研發(fā)體系改革之路，完全按照鄧小平的中國改革開放的模式來的。

具體大概分這么基本，幾乎可以作為中國企業(yè)推進內(nèi)部流程變革的教科書：

解放思想：針對一批老干部的不理解和基層員工的觀望，任正非變身最大的“吹鼓手”，不斷在各種場合強調(diào)IPD的重要性，甚至用政治化的語句來闡述道：“決心要穿一雙美國鞋，那我們就不能搖擺，如果我們今天搖擺這樣明天搖擺那樣，我們將會一事無成。所以要堅定不移地向IBM學，集中精力向IBM學，不搖擺?！?/span>

對外開放：1998年~2003年的華為，是極為開放的華為，對顧問IBM徹底敞開了大門。為了獲得IBM總部的重視，任正非力排眾議，將華為采購的服務(wù)器和業(yè)務(wù)軟件全部換成IBM的；他甚至騰出半層寫字樓，裝修成美式風格，咖啡機、冰箱、微波爐一應(yīng)俱全，連廁所也從蹲位換成馬桶[9]，確保洋顧問吃喝拉撒都能感到賓至如歸。

改革立威：任正非深諳“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”的道理，所以他有意識地用雷霆手段來立威。有位產(chǎn)品部總工程師，加入IPD項目組后發(fā)現(xiàn)工作量很大，怕影響自己的業(yè)績和晉升而提出離開，IBM顧問告到上面，公司馬上對這位總工進行降級處理，以儆效尤。到后面，甚至連消極配合IPD改革的，都會在考核中被扣分。

特區(qū)試點：IPD全稱集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development），是一種跨部門合作的體系，在產(chǎn)品立項階段便將研發(fā)、市場、采購、制造、財務(wù)等部門黏合在一起，避免了研發(fā)部門單打獨斗的情況，對理解“華為為何牛逼”非常重要。有興趣的讀者可以參考《華為管理變革》第3章和《華為研發(fā)》第13章，這里不做贅述。

在IBM顧問的指導(dǎo)下，華為挑了三個產(chǎn)品線來做試點，在2000年5月17日，華為無線業(yè)務(wù)部大容量移動交換機VMSC6.0產(chǎn)品作為IPD的第一個試點，用了10個月的周期跑通全流程，其他兩個產(chǎn)品也隨后完成試點。華為員工驚訝地發(fā)現(xiàn)：IBM的方法果然管用，盡管流程繁瑣，但產(chǎn)品研發(fā)的總周期卻降低了50%左右。

全面復(fù)制：無線業(yè)務(wù)部的試點成功，就像“深圳經(jīng)驗”一樣，開始像野火般一樣在華為內(nèi)部復(fù)制。2001年初，華為總結(jié)試點經(jīng)驗，推出了IPD體系1.0版，到2002年便有50%的項目納入IPD體系，后面華為又推出了2.0版和3.0版，到2003年底，幾乎100%的項目都采用了IPD體系。經(jīng)過5年的自我革命，整個公司的研發(fā)體系已經(jīng)脫胎換骨。

這次變革的動機，被華為老員工編成一個段子：1997年底，任正非換了一輛寶馬730，開車去兜風，路上遇到IBM老板郭士納，任正非沖他大喊：“開過寶馬嗎？”郭士納不理會。兜了一圈，又遇到郭士納，再喊：“開過寶馬嗎？”第三次遇到又喊，郭士納反問：“你嘚瑟個屁??？”任正非焦急地說：“不不不，我是想問，這寶馬的剎車在哪兒？”

這個段子純屬杜撰，但卻折射了一個道理：IPD系統(tǒng)以及后續(xù)的供應(yīng)鏈、人力、財務(wù)等系統(tǒng)的落地，讓任正非掌握了駕馭巨型戰(zhàn)車的能力，也讓華為擁有了能夠成長為全球級企業(yè)的制度框架。1998年之后的這些平素不為人所知的制度改革，才是華為能夠攻城略地戰(zhàn)無不勝的關(guān)鍵，而不是技術(shù)英雄、加班文化和深夜排隊打車的任式樸素。

但在1998-2003年里，制度改革的好處尚停留在洋顧問的PPT里，而公司之外的通信江湖早已群狼環(huán)伺烽火連天。這段時間的華為和任正非本人，正在捱過最艱難的冬天。

二、寒潮

2003年，華為員工范思勇乘飛機來到非洲國家布隆迪（Burundi），震驚地發(fā)現(xiàn)機場海關(guān)空無一人，出來后才意識到：這個國家剛剛打起內(nèi)戰(zhàn)來了。當天晚上，他躲在酒店的廁所里，伴著窗外的隆隆炮聲睡了一夜。

范思勇的經(jīng)歷，是當時幾千名華為海外員工的縮影。這些奔赴海外的中國人，對手除了難纏的當?shù)乜蛻艉蛷姶蟮奈鞣酵兄?，還有南美濕熱的雨林、非洲崎嶇的山路、中東干燥的風沙、暴徒劫匪的匕首和恐怖分子的炸彈。在中國2001年加入WTO成為世界工廠的同時，華為派遣大量工程師和銷售代表奔赴全球各地，艱難開拓業(yè)務(wù)。

華為之所以在這個時候出海尋找機會，跟國內(nèi)市場連遭失利不無關(guān)系。

1998～2002年是中國通信市場競爭最激烈的一段時間。中國移動當時正在密集投資2G（GSM路線），每年釋放出巨額的投資，但這些投資基本上都被愛立信、摩托羅拉、諾基亞等外國公司攬入囊中。華為在1998年已經(jīng)研發(fā)出GSM產(chǎn)品，但不夠成熟，始終無法打入重點市場。

更為關(guān)鍵的是，西方對手已經(jīng)開始全面圍剿華為，他們吸取固網(wǎng)電話市場被“巨大中華”打敗的教訓，只要華為和中興研發(fā)出某款產(chǎn)品，他們就聯(lián)合進行大幅度降價（如果沒有國產(chǎn)設(shè)備，就繼續(xù)賣高價），來阻擋兩家公司拿單。當時一個廣東移動的GSM擴容，訂單就高達上百億，華為一毛錢都搶不到。

屋漏偏遭連夜雨，這段時間，任正非又連接做出三個錯誤的判斷：

首先，過早放棄了CDMA（聯(lián)通2G路線），一直押寶GSM（移動2G路線）。結(jié)果是GSM無法突破愛立信等公司的圍堵，只在部分邊緣省份拿到一些訂單，國內(nèi)收入寥寥，只能被迫去海外尋找市場。而當聽說聯(lián)通要投資CDMA時為時已晚，在2001-2002年聯(lián)通一二期招標時敗北。

其次，錯失“小靈通”過幾百億的市場。任正非對“小靈通”（PHS技術(shù)）一直很鄙視，忽略了當時中國電信想通過PHS技術(shù)來曲線進入移動市場的熱切渴望，親自否決了“小靈通”項目，導(dǎo)致UT斯達康異軍突起風光無限，這是一直奉行“以客戶為中心”的任正非的一個重大失誤。

最后，拒絕做手機?，F(xiàn)在華為手機如日中天，P系列、Mate系列、榮耀系列暢銷海內(nèi)外，但極少有人知道，任正非曾經(jīng)是最強烈反對華為做手機的人。曾經(jīng)有高管小心翼翼地建議，任正非怒火沖天，猛拍著桌子說[3]：“華為公司不做手機這個事，已早有定論，誰再胡說，誰下崗！”

這三個失誤，讓歷年高歌猛進的華為在2002年出現(xiàn)了第一次負增長。投入巨大的無線產(chǎn)品線（GSM和WCDMA）在國內(nèi)拿不到訂單，只能向海外拓展。2001年，華為在深圳五洲賓館舉行了“海外出征誓師大會”，任正非喊出：雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋。會場一片風蕭蕭兮易水寒的氛圍。

相比公司業(yè)務(wù)的危機，更大的打擊來自身邊的人：2000年，多年倚重的下屬李一男離開華為，迅速變成華為的對手；2001年，任正非的母親在昆明遭遇車禍，匆忙回國的任正非只見到了最后一面；2002年，鄭寶用上班時暈倒，被檢查出腦癌，任正非親自把兄弟送上了去美國治療的飛機，臨別時痛哭。

而在這期間，任正非自己也動了兩次癌癥手術(shù)。親人、兄弟、愛將、身體以及公司業(yè)務(wù)接連遭遇重大變故，寒潮浸透了任正非。

古往今來的變法、新政和改革，從王安石到張居正，從慶歷新政到洋務(wù)運動，基本上都是“動標不動本”。內(nèi)部變革如此之難，因為它意味著重新分配利益，固化的山頭和圈子不愿意放棄既得利益，會千方百計阻撓。當遇到寒流和挫折時，這些改革往往就會停下腳步，最終偃旗息鼓，不了了之。

但華為的改革沒有停下腳步，反而在逐步加速。在研發(fā)體制改革如火如荼進行的同時，華為的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在元老郭平的領(lǐng)導(dǎo)下，實施了IBM先進的ISC（集成供應(yīng)鏈）系統(tǒng)，重構(gòu)了訂單、采購、制造、物流、交付等一系列流程。變革完成后，華為庫存周轉(zhuǎn)率大幅提高，訂單履行周期縮短近50%。

而接連決策失誤的任正非，也意識到自己的專制已經(jīng)成為管理的障礙。2003年，59歲的他決定不再戀權(quán)，在美世咨詢的幫助下引入經(jīng)營管理團隊（EMT）系統(tǒng)，從大權(quán)獨攬變成8位高管集體決策。任正非堅持不當主席，由8名成員輪流擔當。到了2011年，華為更進一步，實行輪值CEO制度，進一步分散權(quán)力。

這場寒潮的最后一場雪，在2003年初如約而至。1月22日，在距離春節(jié)只有9天的這個時間，思科向位于美國德州東部的馬歇爾鎮(zhèn)聯(lián)邦法院起訴華為侵犯其知識產(chǎn)權(quán)，指控涉及專利、版權(quán)、不正當競爭、商業(yè)秘密等21項罪名，打響了華為海外出征的第一場遭遇戰(zhàn)。

多年之后人們會發(fā)現(xiàn)，這場遭遇戰(zhàn)突如其來地爆發(fā)之時，在寒潮中堅定改革的華為早已脫胎換骨，各條戰(zhàn)線上的大規(guī)模反擊，已經(jīng)箭在弦上。

三、反擊

2003年1月30日，郭平抵達美國，擔任與思科遭遇戰(zhàn)的前線總指揮，他們的年夜飯，是在賓館里叫的外賣。

郭平在華中理工大學讀研時，在導(dǎo)師的辦公室里第一次見到了深圳土老板任正非。當時任正非一個人扛著臺交換機，千里迢迢來拜訪郭平的導(dǎo)師[9]。1988年加入華為后，他把同學鄭寶用給拉到了華為，而鄭寶用又把師弟李一男給拉進華為，在這種示范效應(yīng)下，華中理工成為華為最大的人才基地。

在郭平帶隊在美國迎戰(zhàn)思科之時，鄭寶用正在接受癌癥手術(shù)，而李一男卻成了華為最擔憂的本土敵人。李一男于2000年離職，最開始港灣從事代理業(yè)務(wù)，但技術(shù)天才李一男顯然雄心不在此，很快就招兵買馬，攻入華為核心產(chǎn)品領(lǐng)域，并大量挖華為和中興的員工，正面展開了跟老東家的對抗。

任正非對此耿耿于懷。他后來對李一男和港灣的前華為員工說[10]：“2001至2002年華為處在內(nèi)外交困、瀕于崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的……內(nèi)部許多人，仿效你們推動公司的分裂……成群結(jié)隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術(shù)機密與商業(yè)機密，像很光榮的一樣……”

2004年，華為內(nèi)部著名的“打港辦”成立，專門對付港灣。而在思科和港灣之外，華為已經(jīng)將槍口對準了第三名敵人—UT斯達康。

如前文所述，華為在小靈通領(lǐng)域犯下了戰(zhàn)略失誤，讓UT斯達康趁機崛起，2004年巔峰收入超過213億人民幣，并投入巨資研發(fā)3G，對華為形成強大威脅。2003年之后，華為管理層對任正非的失誤進行糾正，決策進入小靈通和手機領(lǐng)域，被解開鎖鏈的無線和終端部門摩拳擦掌，倒霉的UT斯達康便成為第一個被祭旗的。

經(jīng)過內(nèi)部管理革命后的華為，此時發(fā)揮出了恐怖的戰(zhàn)斗力：僅用6個月時間就攻破了小靈通技術(shù)，并且借助強大的集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)，將小靈通手機的出貨價拉到令人咂舌的300塊（之前一度高達2000塊）。于是UT斯達康迅速被打成虧損，05年虧損5.3億美金，只好忍痛砍掉3G產(chǎn)品線，徹底淪為末流。

2005年收拾完UT斯達康之后，下一個便輪到了港灣，策略簡單過程慘烈?！按蚋坜k”成立之后，被賦予了繞開IPD管理系統(tǒng)的權(quán)力，只要是港灣的項目，華為就采取幾乎白送的策略，刀刀致命，最高一年耗費了4億元來打港[10]。在這種攻擊下，港灣被迫繳械投降，于2006年被華為并購。

2006年7月，《中國企業(yè)家》發(fā)表封面文章《別了，港灣》，封面上的李一男沉默而悲壯，目睹這一切的每個中國科技企業(yè)都心驚膽戰(zhàn)。

如果說華為對付UT斯達康和港灣的過程多少有些“中國特色”的話，那么它在應(yīng)付思科的過程中，展現(xiàn)的則是一副充分遵守和利用國際規(guī)則的成熟形象。郭平在去美國之前，任正非說：“學習韓信能忍胯下之辱，只要我們能站起來。”郭平去美國后，每去一個律師行就問：“萬一打敗了，我們要賠多少錢？”

在種種不利的情況下，華為步步為營。郭平們聘請了美國著名的Shearman&Sterling和HellerEhrman律師事務(wù)所[1]，應(yīng)對訴訟和談判事務(wù)；又聘請了愛德曼國際公關(guān)（Edelman PR Worldwide）公司，一起制定計劃引導(dǎo)輿論，慢慢扭轉(zhuǎn)了思科訴訟早期華為負面報道鋪天蓋地的情形，從被動中走了出來。

在應(yīng)訴方面，華為一方面積極把涉及爭議的產(chǎn)品源代碼送去美國檢驗，最終檢驗方得出結(jié)論：沒有發(fā)現(xiàn)華為對思科的侵權(quán)；另一方面，華為跟聲名卓著的3Com成立合資公司，說服3Com總裁Bruce Claflin出庭為華為作證，親口告訴法院：他去過華為總部，對華為全方位考察了8個月，這是家值得信賴的公司。

憑借這種“很美國”的應(yīng)對方式，華為贏得了與思科的和解。2004年7月28日，美國法庭終止了對華為的訴訟。

2003年之后，華為慢慢走出了冬天，同時各條戰(zhàn)線的絕地反擊，讓一大批核心骨干得到了鍛煉，而華為的研發(fā)、財務(wù)、人力、供應(yīng)鏈等系統(tǒng)，也在邊打邊練中得到了強化。經(jīng)歷了2000-2003年的增資停滯之后，華為在2004年重新加速，收入超過462億人民幣，2005年又突破667億人民幣。

在華為反擊的同時，一項對中國意義深遠的政策正在結(jié)出第一批果實：2002年，1999年高校大擴招后的第一屆大學生終于畢業(yè)了。此后，大批受過高等教育的年輕人源源不斷地涌向社會。在那時，媒體和輿論忙著批判擴招后帶來的素質(zhì)下降和找工作難，“工程師紅利”這個詞，沒幾個人聽過。

工程師是任正非的摯愛，華為甚至有借高利貸給員工發(fā)工資的野史。在1999年，任正非去華為北研所視察，問時任所長劉平：“你這里怎么才這么一點人呀，不是叫你多招嗎？”劉平解釋說害怕人多了沒事兒干。任正非生氣地說：“我叫你招你就招。沒事做，招人來洗沙子也可以?！?/span>

對于已搭建好巨型公司管理架構(gòu)的華為而言，這些廉價好用的理工科畢業(yè)生，是珍貴的資源和寶藏，他們的足跡將隨著海外業(yè)務(wù)的崛起，而遍布全球幾乎每一個角落。

四、崛起

安徽人余承東有三大特征：性子直，嘴巴大，臉皮厚。當他還是名默默無聞的普通員工時，就敢拿別人的座機打給任正非[8]：老板啊老板，我發(fā)現(xiàn)了一個好東西，叫做CDMA！第二天，總裁辦把電話打回來問：昨天那個小子是誰？

余承東1993年加入華為，2011年之前在大眾媒體上幾乎隱身，2011年擔任華為手機負責人后，余承東利用微博等社交媒體，把包括雷軍在內(nèi)的友商都噴了一個遍，變成了媒體戲稱的網(wǎng)紅“余大嘴”。這個表面上高調(diào)張狂的華為人，其實有一段重要的履歷少有人知：帶領(lǐng)華為無線部門攻陷歐洲。

華為無線部門的征途史，是帝國崛起最重要的一段故事，源頭需要上溯到1998年。

如前文所述，華為無線部門在1998年就做出了2G的GSM設(shè)備，投入16億元搞研發(fā)，一直無法突破市場，被迫走向海外。同樣的事情也發(fā)生在3G的WCDMA設(shè)備身上，98年余承東拉隊伍搞3G預(yù)研，投入40多億，2001年產(chǎn)品做出來，但由于國內(nèi)遲遲不發(fā)3G牌照，華為無線產(chǎn)品線虧損嚴重。

任正非見到無線產(chǎn)品的負責人時經(jīng)常問：“你們什么時候能給我把60億拿回來？”無線產(chǎn)品總裁徐直軍和3G產(chǎn)品總監(jiān)余承東壓力巨大。這種背景下，海外市場成為無線部門的救命稻草。3G產(chǎn)品出海第一站選在了香港，為了首戰(zhàn)告捷，華為索性做出驚人之舉：花錢買一個訂單！

香港雖然屬于彈丸之地，但影響力巨大，能在此立足，標桿意義不言而喻。一家叫做Sunday的運營商手上有一張稀缺WCDMA牌照，為了拿到這家公司的3G訂單，華為做了下面三件事情：1. 借給Sunday5億港幣用來還債；2. 借給Sunday8.59億港幣用來買華為設(shè)備；3. 斥巨資成為Sunday的二股東。

就這樣，華為拿到了Sunday的單子，并成功地將其做成標桿性案例，借此向全球客戶推廣。很快華為拿到了第二單：阿聯(lián)酋電信Etisalat的WCDMA-3G網(wǎng)絡(luò)，隨后第三單、第四單也陸續(xù)到來。到了2005年，華為的海外收入超過了50億美金，盡管跟愛立信差距仍然巨大，但已屬于同一數(shù)量級。

真正讓華為獲得蛻變的，是一款叫做Single-RAN的產(chǎn)品，這是整個華為研發(fā)歷史上的傳奇作品。

2007年，沃達豐希望能夠做到“從GSM向3G的平滑演進”，這句高逼格的句子用大白話解釋就是：如何用最便宜的方法，既能保留2G網(wǎng)絡(luò)，又能提供3G服務(wù)。這里面涉及到的“多載波技術(shù)”非常難實現(xiàn)，但最后余承東頂住壓力拍板：傾無線部門全部力量，滿足客戶的要求。

華為的研發(fā)管理系統(tǒng)再一次發(fā)揮威力，調(diào)用了包括華為俄羅斯研究所算法專家在內(nèi)的全球資源，用一年多的時間終于攻克了多載波技術(shù)，使SingleRAN產(chǎn)品橫空出世。這款產(chǎn)品是革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品，能幫用戶省一大筆錢，橫掃歐洲幾乎所有運營商，讓無線產(chǎn)品收入躍居世界第二，逼近愛立信。

在無線部門高歌猛進的助力之下，華為總收入在2011年超過了2000億人民幣，這是個令所有人都景仰的數(shù)字。

這背后，是華為強大的制度保障。華為花20億上馬的IPD和ISC系統(tǒng)都逐漸運用成熟之后，任正非沒有停下腳步，繼續(xù)引進各種先進的管理系統(tǒng)：2005年，推動所有的海外分支公司搞ERP系統(tǒng)，到2007年底全部實施完畢；2007年，在IBM的幫助下實施集成財經(jīng)服務(wù)（IFS），牽頭的是孟晚舟。

一般人很難體會制度的重要性：以巴西為例[5]，如果把一臺設(shè)備從里約熱內(nèi)盧的庫房，轉(zhuǎn)移圣保羅的庫房，即使沒有銷售也要開一張發(fā)票，加上巴西不同地區(qū)的稅率差異，導(dǎo)致設(shè)備從進口到銷售要經(jīng)歷無數(shù)繁瑣。華為巴西項目組整整花了五年時間，才做好巴西版的ERP系統(tǒng)，保障每個項目的成本都能夠被嚴格管控。

除了制度之外，華為強大的人才梯隊也居功甚偉，這里有一個小故事可以參考：

摩托羅拉放棄自身的GSM研發(fā)，貼牌生產(chǎn)華為的產(chǎn)品。兩家談判結(jié)束后一起喝酒，摩托羅拉GSM研發(fā)的總工程師，一位白發(fā)蒼蒼的老科學家，他問華為GSM總監(jiān)王海杰今年多大，王海杰說32歲。對方黯然：我進摩托羅拉時你還沒有出生，我從事無線研發(fā)30多年了，卻被你們打敗了……說完后就趴在酒桌上哭了。

這背后凝聚了無數(shù)奔赴華為人的鮮血和汗水。2002年，埃及航空飛機在突尼斯撞山墜毀，機上一名華為員工死里逃生；2005年尼日利亞空難，3名華為員工遇難；2007年肯尼亞航空空難，一名華為員工遇難；2009年法航空難，機上9名中國人中有1人是華為員工 ；2014年的馬航MH370失蹤，機上有2名華為員工……

任正非曾說過：全球每掉一架飛機我都很著急，因為擔心有上面有華為員工。這是全球化要付出的代價。

憑借著管理制度和人才梯隊，華為步步為營，西方電信巨頭破產(chǎn)的破產(chǎn)，合并的合并，衰落的衰落，剩下的幾個也疲于應(yīng)付，很多時候都需要搬出政治資源來阻擋華為。相比之下，華為2017年銷售額超過6000億人民幣，中國工程師紅利的全球變現(xiàn)之路，終于被一家民營企業(yè)給趟了出來。

在無線產(chǎn)品全球崛起中上立下汗馬功勞的余承東，于2011年調(diào)到了華為終端部門，目前擔任消費者BG的CEO，這又是另外一段奇跡般的逆襲故事，人們不禁問：這是為什么。而拉長歷史來看，從任正非對“小靈通”誤判之后，華為已經(jīng)連續(xù)14年沒有出現(xiàn)過重大的戰(zhàn)略失誤了。為什么？

這些疑問的答案，用《華為基本法》的制定者、長期擔任跟蹤和研究華為的吳春波老師的一句就可以回答：“我覺得華為最成功的，是華為的管理”。

五、尾聲

一家英國電訊公司在評價華為時[13]，講出了一件大家都隱約知道，但并不太愿意相信的事實：華為是一家中國的美國公司。

如果你沿著我們文章的梳理，就會發(fā)現(xiàn)一些很簡單的事實：華為的產(chǎn)品研發(fā)體系是IBM的幫助設(shè)計的，人力資源體系是Hay Group幫助設(shè)計的，組織結(jié)構(gòu)是Mercer咨詢幫助設(shè)計的，財務(wù)體系是普華永道幫助設(shè)計的，銷售體系是埃森哲幫助設(shè)計的，供應(yīng)鏈體系又是IBM幫助設(shè)計的……

這是一家被美國忌憚無比的公司，卻又是一家學習美國成長起來的公司。

2014年，任正非發(fā)表了一篇講話，里面談到：近20年來，我們花費數(shù)十億美元從西方引進了管理……西方公司自科學管理運動以來，歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，凝聚了無數(shù)企業(yè)盛衰的經(jīng)驗教訓，是人類智慧的結(jié)晶，是人類的寶貴財富。我們應(yīng)當用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學過來。

一直在向西方學習最先進最卓越的東西，這是華為在被圍堵的同時，保持冷靜和克制的最根本原因：學會你，超過你，才是真贏。

曾經(jīng)有位科技公司的老板感慨[7]：華為公司的100位研發(fā)人員可以創(chuàng)造16億元的產(chǎn)值，而在他們公司100位研發(fā)人員一年可能創(chuàng)造不到1億元的產(chǎn)值！其實人員的技術(shù)水平差距并不大，很多工程師還是同一個學校的同門師兄弟，但結(jié)果為什么會差這么遠？差距就在管理上。

但如果你拆開華為的西方管理框架，最就發(fā)現(xiàn)這家公司最根本的底色，仍然是中華民族的勤勞與智慧。

這些天有人在疑惑：為什么人民群眾會如此地喜愛、支持和擁護華為？原因很簡單：老百姓可能不懂GSM，也不懂什么是IPD，但他們知道，華為的成就是我們民族最好的東西之一，代表著中國人的勤勞、汗水和智慧。如果有人指著他的鼻子說：你是靠盜竊發(fā)展到今天。這無疑是在侮辱我們每一個人。

華為用實踐告訴我們，中國龐大的工程師隊伍，在先進的管理制度保障下，能夠煥發(fā)出強大的生命力，這種生命力會抹平一切關(guān)于人種、民族和文化差距的謬論，讓中國的產(chǎn)業(yè)可以真正可以屹立于強者之林。華為用三十年的實踐，在中國人到底行不行這個問題上，率先交卷。這是一曲無聲的贊歌。

慷慨地對待每一個奮斗的個體，用科學的制度釋放他們的生命力，中國人就會不斷創(chuàng)造出奇跡。一個公司如此，一個國家也如此。

參考資料：

[1]. 殲擊伏擊:華為思科之戰(zhàn)啟示錄，方興東，郭開森

[2]. 華為三十年，程東升，劉麗麗

[3]. 華為研發(fā)，張利華，2017年

[4]. 華為往事，劉平，2000年

[5]. 華為管理變革，吳曉波，2017年

[6]. IPD重構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)，劉勁松，胡必剛，2016

[7]. 華為：40億學費師從IBM，楊少龍，2018

[8]. 華為的長征，戴輝，2017

[9].下一個倒下的會不會是華為，田濤，吳春波，2012

[10]. 別了，港灣，中國企業(yè)家，2006年

[11]. 華為思科和解背后的故事，李岷，2006年

[12]. 任正非在“藍血十杰”表彰會上的講話，2014年

[13]. 華為西化的起點和終點，張鵬，2004年

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值班編輯：武昭含 審校：楊倩