廣州熱線

　　通訊員 朱勝偉 譚羅敏

　　火紅的池窯滿負荷生產(chǎn)，生產(chǎn)線上機械手臂高速運轉(zhuǎn)……走進中國巨石桐鄉(xiāng)智能制造基地，仿佛置身于玻璃纖維“未來工廠”，這是目前世界規(guī)模最大、技術最先進、自動化程度最高的玻纖生產(chǎn)基地。最近，該項目成功入選國家工信部智能工廠典型范例。

　　美國是世界玻纖工業(yè)發(fā)源地，而如今，巨石繼在埃及建廠后，又成功在美國南卡羅來納州投資建廠，完成了第一階段的全球化布局。在全球玻纖市場中,中國巨石占1/4的市場份額，規(guī)模位居全球第一。

　　不同的材料組合起來，在性能上取長補短，可以得到比單一材料性能更優(yōu)越的復合材料，玻纖復材就是復合材料業(yè)界的應用老大，而中國巨石總裁張毓強就深諳“混合之道”。

　　從小鎮(zhèn)上的作坊式小廠到全球玻纖行業(yè)領導者，靠的就是“混合的力量”?！拔覀兂浞职l(fā)揮體制機制優(yōu)勢，堅定地推進混合所有制改革。”張毓強憑借敢闖敢干的魄力和善于創(chuàng)新求變的智慧，在高質(zhì)量發(fā)展中書寫著“新石頭記”的故事。

　　堅如磐石：保留民族工業(yè)“火種”

　　向左走還是向右走?關鍵時刻的選擇，往往決定著一家企業(yè)的命運。

　　1997年夏天，張毓強就面臨這樣的抉擇。這一年，亞洲金融危機爆發(fā)，外貿(mào)出口急劇下降，玻纖市場萎靡。由于產(chǎn)品滯銷，巨石在桐鄉(xiāng)幾個倉庫內(nèi)積壓的貨就有近萬噸，有的倉庫地板甚至被壓塌。

　　對于強有力合作伙伴和資金支持的需求，變得十分急迫。

　　此時，一家國際性的玻纖企業(yè)找到張毓強，試圖通過合資方式控股巨石。這家外資企業(yè)用一年半左右的時間派了156人次到訪巨石，甚至把巨石工廠地面30米以下的土壤拿到英國進行分析，看看有沒有放射性物質(zhì)，足見其志在必得的決心。

　　在巨石與外方洽談合資時，原國家建材局局長張人為則在考慮整個建材工業(yè)行業(yè)的一個大動作，將行業(yè)內(nèi)幾家企業(yè)資產(chǎn)合并，到資本市場上市，從而提振全行業(yè)信心。

　　“與外企合資，對個人，甚至對解決巨石的問題來說，可能都是合適的。但協(xié)議一簽，好像是把自己親手養(yǎng)大的孩子送人了。”最終，通過原國家建材局的牽線，張毓強選擇與央企中國建材集團合作，“我想為民族玻纖事業(yè)做一點像樣的貢獻?！?/p>

　　1998年4月，新組建的中國化建(中國巨石前身)成立。1999年，公司在上海證券交易所上市，成功保留了中國玻纖民族工業(yè)的“火種”，巨石也進入到更高更大的發(fā)展平臺。

　　與央企聯(lián)姻后，巨石加快了規(guī)模擴張和技術改造的進度。上市后，中國巨石募得資金用于建設年產(chǎn)1.6萬噸無堿玻纖池窯拉絲生產(chǎn)線，這也是當時全國規(guī)模最大的生產(chǎn)線。

　　混合所有制混出的是企業(yè)的競爭力，央企擁有實力等方面的優(yōu)勢，而民企在市場和企業(yè)家精神上具備優(yōu)勢，兩者可以實現(xiàn)互補。中國建材集團黨委書記、董事長周育先說：“混改是中國建材改革發(fā)展基因。我們在實踐中摸索出了差異化管控的一系列創(chuàng)新機制和方法?！?/p>

　　“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”，雖說企業(yè)成功沒有萬能的方程式，在紛繁復雜、瞬息萬變的市場環(huán)境中，巨石用自己的實踐摸索出一套適合自己跨越發(fā)展的“混合法則”。

　　點石成金：老國企的絕境逢生

　　“1+1=2”，這是正確的數(shù)學算法。對于經(jīng)歷了混合所有制改革的巨石來說，這道題目必須有不同的答案：“1+1>2”，否則改革就毫無意義。

　　與央企合作，巨石打開了發(fā)展局面。最典型的就是2000年巨石對國企江西九江玻璃纖維廠(以下簡稱“九玻”)的收購。

　　1972年，還在石門東風布廠跑銷售的張毓強被派去九玻引進一臺拉絲機，這是玻纖成型的關鍵設備。對方提出要用電動機和肥皂來換，17歲的他胸前掛著肥皂，背著電動機，帶著將近100公斤的重物出發(fā)了，在火車上站了20多個小時，又步行4公里才趕到九玻。

　　第一次走進九玻的廠區(qū)，頗具規(guī)模的工廠和辦公樓，深深震撼了這個來自小鎮(zhèn)的銷售員。他把這臺重100多公斤的拉絲機拖回石門，讓石門東風布廠成功生產(chǎn)出了玻璃纖維，成為后來巨石進入玻纖行業(yè)的起點。

　　與巨石在市場經(jīng)濟浪潮中如魚得水截然不同的是，雖然曾在政策庇護下過了10年好日子，但作為國有企業(yè)的九玻機制僵化、管理落后，使其成了浪潮中的“裸泳者”。有年產(chǎn)2萬噸玻纖的能力，卻實際每年只生產(chǎn)6000多噸，一個月虧損200萬元，當時九玻總經(jīng)理邵伙軍提出設想，讓巨石對九玻進行兼并。

　　如果兼并不成功，九玻就是巨石的包袱。最后還是張毓強拍了板：“并!”這其中既有“滴水之恩，涌泉相報”的感情，更來自他對于混改后巨石實力和能力的自信。

　　整合讓傳統(tǒng)國企真正成了市場化的競爭主體，讓九玻脫胎換骨。

　　完成收購后，巨石派出技術骨干進駐九玻，開始技改。這次技改讓九玻在2001年實現(xiàn)了產(chǎn)量、產(chǎn)值均比上年增長253%。此后又一次技改則圓了老九玻人擁有池窯的夢想，結束了江西全省沒有玻纖池窯的歷史。

　　“巨石投資到九江，九玻從此有希望，工人生活有保障……”生產(chǎn)線開工時，曾對兼并將信將疑的工人們自發(fā)組織起來，唱出了老國企絕境逢生的喜悅。

　　金石為開：蹄疾步穩(wěn)的國際化

　　從1993年開始，通過一系列的聯(lián)營、融資、收購動作，到2003年，巨石已成為國內(nèi)玻纖行業(yè)的第一。然而巨石能從國內(nèi)第一到世界第一，既有被動的“逼上梁山”，更有主動跳出“舒適區(qū)”的勇氣。

　　2008年金融危機，世界玻纖巨頭紛紛虧損裁員。危機接踵而至，2009年歐盟發(fā)布公告，對中國輸歐長絲玻璃纖維發(fā)起反傾銷調(diào)查。張毓強意識到，巨石雖然產(chǎn)能世界第一，但還不是世界級公司。

　　“要么靠近市場，要么靠近資源?！睂τ趪馍a(chǎn)基地的選址，張毓強有著自己的考量。經(jīng)過多輪考察，巨石將目光瞄準了歐亞非三大洲的交通要沖——埃及。

　　但工程建設過程中水、電等困難接踵而至，更讓企業(yè)管理難上加難的是雙方的文化差異。比如中國師傅帶埃及徒弟，像以前習慣的那樣親昵地摸一下頭拍拍肩，竟會引發(fā)沖突……

　　“精誠所至，金石為開。尊重埃及文化，站在埃及員工的角度想問題，才是真正的本土化?！睆堌箯姷囊幌捵尨蠹颐┤D開。

　　在中國巨石海外生產(chǎn)總監(jiān)張文超看來，和當?shù)貑T工每天生活在一起，上班、下班都有交流，只要有心，不難發(fā)現(xiàn)問題。

　　“當我們真正對員工負責，員工也會感同身受。”張文超還記得，2016年過宰牲節(jié)，工廠碰到一次停電事故沒法生產(chǎn)，結果當天過節(jié)的所有中層干部和埃及工人都趕了回來一起搶修。

　　如今，巨石埃及公司的發(fā)展壯大，使得埃及成為全球第四大玻纖生產(chǎn)和貿(mào)易國。埃及項目的成功，讓企業(yè)有了加快推進全球化的巨大勇氣。

　　在巨石的全球化棋盤上，巨石美國項目是關鍵的落子，是“心理制高點”。2019年，美國南卡羅來納州，巨石美國公司總投資3.5億美元、年產(chǎn)9.6萬噸無堿玻璃纖維池窯拉絲生產(chǎn)線成功點火。張毓強說，能在美國成功建廠，說明巨石已經(jīng)具備到任何國家建設世界一流玻纖生產(chǎn)線的實力。

　　堅硬的石頭歷經(jīng)熔爐千百次的熔煉，通過現(xiàn)代工藝的鍛造，可化為富有韌性的玻璃纖維?？粗┼l(xiāng)智能制造基地生產(chǎn)線上機器人井然有序地穿梭其中，張毓強笑了，“再造一個巨石”的宏偉目標圓滿實現(xiàn)。

　　“新石頭記”的故事還在繼續(xù)。

　　【共富啟示】以改革創(chuàng)新為共同富裕保駕護航

　　“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”，得益于“混合的力量”，巨石不斷超越，奮勇前行。不畏艱難向前走，再造體制機制新優(yōu)勢!巨石的一路成長，就是大膽探索，勇于實踐，以改革創(chuàng)新走出了一條新路。

　　“八八戰(zhàn)略”提出，要進一步發(fā)揮浙江的體制機制優(yōu)勢，大力推動以公有制為主體的多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展，不斷完善社會主義市場經(jīng)濟體制。從巨石的高質(zhì)量發(fā)展故事中，我們可以得到這樣的共富啟示：扎實推動共同富裕，要有大膽探索的勇氣，有敢于創(chuàng)新的發(fā)展思路，要向改革要動力、向創(chuàng)新要活力，著力破除體制機制障礙。

　　當前，在多方面的“超預期”沖擊下，經(jīng)濟下行壓力有所加大。促進共同富裕，必須要在堅持社會主義基本經(jīng)濟制度的基礎上，繼續(xù)發(fā)揚敢闖敢干的創(chuàng)新精神，堅決沖破一切妨礙發(fā)展的思想觀念，堅決改變一切束縛發(fā)展的做法和規(guī)定，堅決革除一切影響發(fā)展的體制弊端，通過改革創(chuàng)新充分發(fā)揮社會主義制度優(yōu)越性。