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在消費升級和年輕群體興起的大背景下，依靠單品而成功發(fā)家的百年常青樹——可口可樂正遭遇前所未有的危機，要跳出“新可樂綜合征”的窠臼實現成功轉型，并滿足消費者多樣而苛刻的需求，這家飲料巨頭的前路顯然要艱辛很多。

文/李星宏智庫分析師

很少有一家公司能靠著某一個單品支撐起一百多年絕大部分的收入份額，可口可樂就是其中之一。不過，這令其他企業(yè)艷羨的成績正使可口可樂的決策層陷入兩難境地：大眾日益關注健康的消費理念正在讓碳酸飲料失去市場；而大規(guī)模的業(yè)務變動也極可能將既有優(yōu)勢摧毀（1985年公司嘗試推出新可口可樂的舉動在市場遭遇慘?。?。

在消費升級趨勢在全球更大范圍推進，互聯網原住民00后興起的大背景下，跳出“新可樂綜合征”（外界對公司謹慎作風的戲稱）的怪圈，成為這家跨國巨頭創(chuàng)新轉型的頭等大事。

消費升級+00后來襲

可口可樂創(chuàng)新的兩道險關

目前可口可樂旗下聚集了500余個非酒精飲料品牌，共五大類產品（即汽水軟飲料，水類飲料，茶/咖啡，果汁/乳品/植物飲料、功能飲料）。通過成熟的全球裝瓶和分銷網絡，他們的產品面向200多個國家的消費者，每天銷售量高達19億，在消費群體中擁有高認知度和忠誠度，甚至帶有極強的文化符號意義，這是任何一個消費品牌所難以比擬的。

然而，全球經濟發(fā)展的躍遷使得大眾的消費理念和生活方式發(fā)生巨變，全年齡段消費者對健康和營養(yǎng)的關注開始全面沖擊可口可樂百余年積攢起來的優(yōu)勢。

早在上世紀下半葉，含糖碳酸飲料在歐美地區(qū)的銷量增長便逐漸乏力，關于可樂導致肥胖的社會輿論升溫，促使政府向飲料公司加征含糖稅或要求顯著標識含糖量，甚至在可樂的廣告播出、餐館和學校供應上施加限制。

近些年來，發(fā)展中國家和新興市場的消費升級趨勢也愈加明顯，導致傳統(tǒng)含糖飲料業(yè)務變得難以為繼。

盡管國際上在代際劃分方法上不盡相同，不同國家的經濟水平和文化理念存在差異，但逐步具備經濟獨立能力、消費觀更具特色的00后已成為跨國品牌所不敢忽視的一股力量。

《騰訊00后研究報告》指出，他們更樂意為自己的愛好付費，更喜歡專注而有信念的品牌，傳統(tǒng)的明星KOL在這批人群中正在失去影響力，通過社交媒體創(chuàng)作內容的互動方式更受他們歡迎；IBM在《Z世代品牌關系》中指出，Z世代兼?zhèn)鋭諏嵕窈蛻岩删?，拒絕千人一面的內容，更希望和品牌建立平等的互動關系（注：Z世代在國外劃分標準不一，一般指90年代中葉至2009年出生的人）；尼爾森在加拿大針對13~17歲（01-05年出生）人群的研究發(fā)現，能夠在前者內心塑造品牌形象、滿足廣告預期效果的僅有9%，遠低于上一輩人26%的水平。

作為互聯網的原住民，00后/Z世代被認為是個性張揚、包容開放、樂于享受、渴望認同的一代，對灌輸式的營銷廣告嗤之以鼻?？煽诳蓸返耐蛰x煌在他們面前的影響力不再，不論產品還是營銷，都亟待建立一套新的方法論。

在新興消費群體和社會消費結構變遷的議題上，可口可樂確實嘗試過一些變革手段。他們在1982年推出低糖、銀色包裝的健怡可樂（Diet Coke），以迎合80年代的新興消費群體“雅皮士”（指有上進心、受過良好教育、懂得享受并有較強購買力、思想前衛(wèi)但不叛逆冒險的都市青年，近些年來西方媒體移植這一詞匯用來形容中國一二線城市的青年人群），2005年又推出主打男性群體、黑色包裝的零度可樂（Coke Zero）。

然而，其中含有的人工甜味劑被證明會有其他致病風險，加之絕大多數消費者轉向其他更健康的飲料類型，這兩款不同于經典可樂口味的無糖碳酸飲料的銷量并不盡如人意。

在大敵當前的市場環(huán)境下，可口可樂的財務表現也不容樂觀。2017年公司的營業(yè)收入相比去年下跌15%，相比2012水平已足足下降26%。股市表現方面，公司的整體收益低于標普500乃至同業(yè)水平（Peer Group Index指道瓊斯食品飲料和煙草指數），且差距被逐步拉大。

除了面臨來自百事、雀巢、卡夫等跨國飲料品牌的挑戰(zhàn)，可口可樂在各個區(qū)域市場也受到本土新興品牌的沖擊，后者在滿足消費者口味和調性需求上更具接近性優(yōu)勢。

自研+收購，兩種打法豐富品牌組合

2016年，走馬上任的CEO James Quincey明確提出可口可樂要建立全品類飲料公司的戰(zhàn)略。在“一個品牌”（One Brand）的整體思路和保持碳酸飲料業(yè)務競爭力的基礎上，Quincey主張開拓“以消費者為中心”、種類更為豐富的品牌組合，從傳承和創(chuàng)新之間尋求平衡。

其中，“以消費者為中心”正是指公司將著力于滿足消費者變遷的飲食需求和生活方式，尤其是抓住年輕一代的偏好習慣，因為后者將決定可口可樂在未來幾十年內的市場地位。為了把握當下的創(chuàng)新機會，可口可樂通過裁員、拆分和賣出毛利率偏低的灌裝業(yè)務等方式減輕壓力，騰出資金用于自研和收購。

自研方面，公司在無糖可樂和健怡可樂這兩款產品上做足了功夫，希望借此重振碳酸飲料業(yè)務的增長。

2017年，可口可樂將定位與健怡重疊、市場表現不溫不火的零度可樂下架，取而代之的是在口味、包裝上更接近經典款可樂的無糖可樂（Coke Zero Sugar），使不同碳酸飲料產品間的定位配置更加合理，也給經典款可樂的忠實粉絲提供了更健康的選擇。

2018年年初，可口可樂重新塑造了健怡這一系列產品，以滿足千禧一代（指1980-2000年出生的人）的獨特偏好。歷經兩年的行業(yè)研究和上萬樣本的消費者調研，可口可樂從30余個選項中挑出4種最符合千禧一代飲食習慣的口味，并輔以突破性的視覺標識、時尚的新包裝和鼓勵年輕一代活出自我的廣告理念，將新款健怡推向消費市場。

無糖可樂和健怡可樂的創(chuàng)新嘗試也確實扭轉了銷售頹勢。在2018年第1季度公司的凈利潤為13.7億美元，比去年同期增長了16%。第二季度，兩款產品銷量的增長有效彌補了經典款可樂的下滑，帶動碳酸飲料業(yè)績整體上升2%。近日，可口可樂還表示將針對Z世代推出系列產品。

此外，為了將細分市場的成功經驗推廣至其他地區(qū)和領域，可口可樂還陸續(xù)推廣雪碧纖維+、Fuze Tea、Georgia Coffee、POWERRADE、AdeS等飲料品牌，旨在滿足各地消費者在多樣場景下的需求。

在二季度的電話會議，CEO還特別提到咖啡可樂在越南取得的成績。鑒于越南當地咖啡市場競爭激烈和消費者口味偏好的特征，公司對咖啡可樂的成分做了針對性調整，并在營銷中將其定位為工作族午后提神所需的飲料，這一“以消費者為中心”的打法最終體現在銷量的提升上。

除自研外，可口可樂正頻繁地在全球各地收購有競爭力和增長潛力的飲料品牌。2017年康普茶一度在美國成為驅動飲料市場增長的主要動力，促使可口可樂全資收購了康普茶品牌MOJO來填補空白。

今年4月他們還在中國投資了互聯網高端酸奶品牌樂純，8月底更是以51億美元收購英國咖啡品牌Costa，進一步拓展咖啡即飲和熱飲業(yè)務（對于進軍零售業(yè)務的外界猜測，公司聲明這僅是一個“咖啡策略”）。

此外，可口可樂還計劃收購葛蘭素史克旗下的麥芽奶產品，以奪取印度年輕人市場。2017年可口可樂財報顯示，公司旗下的4100多款產品中，已經有近三成是低糖或無糖飲料，2018年這一數字將繼續(xù)攀升。

在龐大的品牌組合中，可口可樂實行多元的發(fā)展戰(zhàn)略，將產品組合劃分為探險者品牌、挑戰(zhàn)者品牌和領導者品牌，其中探險者品牌用以建立差異化優(yōu)勢來搶占高端和小眾市場、實現增長，這要求要有“更精準的消費者定義，更明確的產品競爭優(yōu)勢，更抓第一眼感覺的包裝，和更加有針對性的消費者溝通”。

成功的探險家品牌將逐漸升級成為細分市場的挑戰(zhàn)者，乃至領導者。對于那些市場表現不佳的探險者品牌，公司將直接將其淘汰，將資源配置給優(yōu)質項目。

花樣營銷俘獲年輕一代

今年，網絡上突然流行起了“肥宅快樂水”的梗，無形之中幫可口可樂做了一波免費營銷。在UGC和PUGC主導網絡內容生產的時代，能利用社交媒體實現病毒式傳播成為事半功倍的營銷打法。

從2013年起，可口可樂已在瓶身上做足花樣：昵稱瓶、歌詞瓶、臺詞瓶、密語瓶等一系列營銷手段激起了年輕消費者的分享欲望，將拍攝招聘上傳到網絡。但是“換湯不換藥”的路數正使年輕人的熱情逐步退散。

在今年的“Share a Coke”夏季營銷中，用戶則能夠通過瓶體貼紙的掃描碼解鎖“再來一瓶”、游樂園門票等物質獎勵，激發(fā)他們的分享傳播行為。此外，可口可樂還推出一款具有自動售貨機功能的雙人扶椅，并將其布置在鬧市之中。當座位上的兩個人相互干杯時，附近的相機就會拍下這個瞬間上傳至社交媒體。

為迎合數字化營銷、智慧零售等更合年輕一代口味的趨勢，可口可樂正拓展大數據、物聯網等新興技術在飲料行業(yè)中的應用。

在今年他們推出一款能夠實時監(jiān)測銷售情況從而優(yōu)化管理的飲料售貨機。通過運用物聯網技術，售貨機的溫度、能耗、銷售等數據能夠實時傳輸至云端，進而調整貨架、補充庫存；同時售貨機還能通過手機APP向周邊消費者發(fā)送優(yōu)惠信息，吸引消費者下單訂購。

另外，可口可樂還在一些地區(qū)投放了可定制的自動售貨機，幫助消費者依據個人喜好搭配出不同口味的飲料，最終獲取的數據將為可口可樂的產品研發(fā)提供支持。

可口可樂還是跨界營銷的老手。通過與美妝、日用品、服裝、箱包等各類消費品合作推出聯名款，可口可樂的品牌價值得以延伸，在年輕群體中也塑造了時尚、活力的形象屬性。

傳統(tǒng)的營銷方式當然也不曾落下，在超級碗、世界杯等重要收視節(jié)目下，可口可樂依然維持了高強度的廣告花銷。去年9月，他們在時代廣場前還投放了一塊科技感十足的3D互動廣告牌，吸引路人眼球。

結語

盡管可口可樂今年第二季度的營收水平比去年同期有所下滑，但他們一系列創(chuàng)新舉動確實收獲成效，并反映在了銷量業(yè)績的提升上。

當然，變革還遠未結束，無論是巨額資金收購Costa的大手筆還是研發(fā)“大麻飲料”這樣的奇思妙想，都表明了可口可樂要在消費升級和00后崛起的浪潮下保住飲料業(yè)“頭號玩家”地位的決心。10月進入第三季度財報發(fā)布期，可口可樂能夠扛過這股浪潮的沖擊，如愿帶給股東好消息嗎？

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