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“教師節(jié)快樂(lè)”！9月10日，阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云以此為題，向客戶、員工和股東以及公眾發(fā)布公開(kāi)信宣布：一年后的阿里巴巴20周年之際，即2019年9月10日，他將不再擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，屆時(shí)由現(xiàn)任集團(tuán)CEO張勇接任。

選擇在教師節(jié)這天公布企業(yè)傳承計(jì)劃，馬云自有深意。他在公開(kāi)信中寫到：“我們相信只有建立一套制度，形成一套獨(dú)特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開(kāi)企業(yè)傳承發(fā)展的難題。為此，這十年來(lái)，我們從未停止過(guò)努力和實(shí)踐”。

馬云在信中表示：阿里從來(lái)不只屬于馬云，但馬云會(huì)永遠(yuǎn)屬于阿里。

這是老師馬云深思熟慮、認(rèn)真準(zhǔn)備了10年的計(jì)劃。10年前，阿里巴巴創(chuàng)建合伙人機(jī)制，來(lái)解決規(guī)模公司的創(chuàng)新力問(wèn)題、領(lǐng)導(dǎo)人傳承問(wèn)題、未來(lái)?yè)?dān)當(dāng)力問(wèn)題和文化傳承問(wèn)題，以制度和人、文化的完美結(jié)合，讓公司得以健康持續(xù)發(fā)展。馬云在信中說(shuō)，正是在新型合伙人機(jī)制的基礎(chǔ)上，阿里巴巴形成了以使命價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的獨(dú)特文化和良將如潮的接班人體系。

10年準(zhǔn)備，馬云認(rèn)為，阿里巴巴已經(jīng)“有足夠的自信和能力”迎接董事局主席的交接，這也標(biāo)志著阿里巴巴完成了從依靠個(gè)人特質(zhì)變成依靠組織機(jī)制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級(jí)。

馬云在信中說(shuō)，要繼續(xù)傳承“讓天下沒(méi)有難做的生意”這個(gè)偉大的使命，就需要更多馬云、數(shù)代阿里人去為之奮斗，“我們創(chuàng)建的新型合伙人機(jī)制，我們獨(dú)特的文化和良將如潮的人才梯隊(duì)，為公司傳承打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)”。

將在一年后接任董事局主席的張勇，被馬云稱為合伙人機(jī)制下人材梯隊(duì)中的“杰出商業(yè)領(lǐng)袖”。馬云認(rèn)為，在擔(dān)任CEO的3年多中，張勇以卓越的商業(yè)才華、堅(jiān)定沉著的領(lǐng)導(dǎo)力、超級(jí)計(jì)算機(jī)一般的邏輯和思考能力，帶領(lǐng)阿里取得了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)連續(xù)13個(gè)季度持續(xù)健康高速增長(zhǎng)，已經(jīng)證明自己是中國(guó)最出色的CEO；更因?yàn)樗膽?zhàn)略格局和組織文化傳承上的擔(dān)當(dāng)，阿里巴巴的接力火炬交給他和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，是馬云與阿里巴巴合伙人群體現(xiàn)在最正確的決定。

馬云因此以一位老師的驕傲寫到：“作為教師出身的我，看到我們今天的團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)群體、以使命價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的獨(dú)特文化，以及不斷涌現(xiàn)出的一大批以張勇為代表的杰出商業(yè)領(lǐng)袖和專業(yè)人才，我深感自豪！”

馬云更加為阿里巴巴企業(yè)傳承的能力與格局而驕傲，這是他覺(jué)得“最了不起”的地方。他說(shuō)：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業(yè)務(wù)、規(guī)模和已經(jīng)取得的成績(jī)，最了不起的是我們已經(jīng)變成了一家真正使命愿景驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。我們創(chuàng)建的新型合伙人機(jī)制，我們獨(dú)特的文化和良將如潮的人才梯隊(duì)，為公司傳承打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)?！?/p>

馬云從此是“馬老師”

馬云并不是退休，他仍然是阿里巴巴000001號(hào)員工與合伙人。正如信中所表示將“繼續(xù)為阿里巴巴合伙人組織機(jī)制做努力和貢獻(xiàn)”，毫無(wú)疑問(wèn)，馬云始終是阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體的凝聚者，始終是阿里巴巴使命、愿景、價(jià)值觀最忠實(shí)的守護(hù)者和宣導(dǎo)者。

馬云將不再擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)董事局主席，這個(gè)決定看似突然卻并不令人意外。事實(shí)上，馬云在許多場(chǎng)合都公開(kāi)談?wù)撨^(guò)他的新生活計(jì)劃。

就在一周前于杭州舉行的XIN公益大會(huì)教育分論壇上，馬云最近一次透露了今后的打算：“自己最后還是會(huì)回到老師這一行，我做老師能得心應(yīng)手，而且也是性格決定的，我對(duì)很多東西充滿好奇和想象。”

馬云曾在多個(gè)場(chǎng)合提到，教師是他最喜歡的職業(yè)。未來(lái)，他也將更多地回歸他這一身份

馬云曾在多個(gè)場(chǎng)合提到，“教師是我最喜歡的職業(yè)”。馬云1984年考入杭師大外語(yǔ)系英語(yǔ)專業(yè)，畢業(yè)后做了6年老師，1994年還被評(píng)為學(xué)校的優(yōu)秀青年骨干教師。后來(lái)他進(jìn)入商界，本來(lái)屬于“誤打誤撞”，但沒(méi)想到一做就是20年。對(duì)于馬云而言，成為企業(yè)家是一個(gè)偶然，他始終懷揣著一個(gè)更宏大的改變世界的夢(mèng)想，熱切地希望能更多地扮演“老師”的角色，用技術(shù)去幫助教師，幫助貧困的地區(qū)，幫助發(fā)展中國(guó)家，給他們帶去平等的機(jī)會(huì)。

馬云一直熱衷于公益事業(yè)，尤其在2013年卸任集團(tuán)CEO以后，馬云的時(shí)間早已更多向這方面傾斜。2014年,馬云以個(gè)人名義成立馬云公益基金會(huì)，鄉(xiāng)村教育是基金會(huì)關(guān)注的重點(diǎn)，馬云微博僅標(biāo)注了一個(gè)身份——鄉(xiāng)村教師代言人。2015年，馬云聯(lián)手馬化騰等企業(yè)家發(fā)起桃花源生態(tài)保護(hù)基金會(huì)，用科學(xué)的手段、商業(yè)的手法保護(hù)我們這片凈土。他在不同場(chǎng)合為鄉(xiāng)村教師發(fā)聲，以桃花源基金會(huì)理事長(zhǎng)的名義給保護(hù)丹頂鶴的“90后”寫信，前往非洲激勵(lì)那些以生命制止盜獵的草原守護(hù)者……對(duì)于馬云而言，做企業(yè)家和從事公益是相通的，這二者都是為了給社會(huì)、給世界創(chuàng)造更大的價(jià)值，帶來(lái)更多美好的改變。

馬云老師也并不會(huì)退休，他同時(shí)是鄉(xiāng)村教師代言人、阿里巴巴脫貧基金主席、馬云公益基金創(chuàng)始人、聯(lián)合國(guó)貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議青年創(chuàng)業(yè)和小企業(yè)特別顧問(wèn)……他在信中說(shuō)：“我想回歸教育，做我熱愛(ài)的事情會(huì)讓我無(wú)比興奮和幸福”。教育、脫貧、環(huán)保、公益，都是他長(zhǎng)久以來(lái)已經(jīng)投身和將更加投入的事業(yè)。

阿里巴巴不只是一個(gè)有組織的商業(yè)公司，更是一個(gè)有生態(tài)思想的社會(huì)企業(yè)。馬云將不再直接管理阿里巴巴，然而他將來(lái)的角色和所從事的事情，將深刻契合阿里巴巴作為一家社會(huì)企業(yè)的終極使命。

馬云從容交接的底氣：合伙人機(jī)制

馬云得以從容地宣布不再擔(dān)任董事局主席，從根本上源于他和阿里巴巴創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)親手建立的合伙人機(jī)制。正是這樣的制度，讓阿里巴巴不是一個(gè)馬云基于個(gè)人魅力領(lǐng)導(dǎo)的公司，而是由一群有擔(dān)當(dāng)、負(fù)責(zé)任的合伙人群體來(lái)治理的開(kāi)放經(jīng)濟(jì)體。

阿里巴巴不是一個(gè)馬云基于個(gè)人魅力領(lǐng)導(dǎo)的公司，而是由一群有擔(dān)當(dāng)、負(fù)責(zé)任的合伙人群體來(lái)治理的開(kāi)放經(jīng)濟(jì)體

源于這一套機(jī)制，馬云在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家中率先卸下了CEO的職務(wù)；也因?yàn)榇?，阿里巴巴將在明年完成董事局主席的更替?/p>

1999年，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之初立下的愿景之一是“活102年”。在這個(gè)快速變革的時(shí)代，一家企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展并非易事，2009年，在阿里巴巴只有10歲的時(shí)候，這家公司就建立了合伙人制度。2014年，阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副主席蔡崇信曾公開(kāi)撰文闡釋阿里巴巴建立合伙人制度的考慮：“不少優(yōu)秀的公司在創(chuàng)始人離開(kāi)后，迅速衰落，但同樣也有不少成功的創(chuàng)始人犯下致命的錯(cuò)誤。我們最終設(shè)定的機(jī)制，就是用合伙人取代創(chuàng)始人。道理非常簡(jiǎn)單：一群志同道合的合伙人，比一兩個(gè)創(chuàng)始人更有可能把優(yōu)秀的文化持久地傳承，發(fā)揚(yáng)?！?/p>

阿里巴巴對(duì)合伙人的要求頗高——“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對(duì)公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。5年前，馬云在致全員信中指出，合伙人作為公司的運(yùn)營(yíng)者，業(yè)務(wù)的建設(shè)者，文化的傳承者，同時(shí)又是股東，最有可能堅(jiān)持公司的使命和長(zhǎng)期利益，為客戶、員工和股東創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。

阿里巴巴的合伙人制度，在全球公司治理中是獨(dú)一無(wú)二的，也正因?yàn)榇?，這一制度在誕生之初曾受到外界非議，批評(píng)者認(rèn)為這破壞了“同股同權(quán)”的平等原則，是出于創(chuàng)始人和公司管理層保持公司控制權(quán)的考慮。2014年，香港聯(lián)交所因?yàn)閷?duì)合伙人制度的懷疑，錯(cuò)過(guò)了阿里巴巴，阿里巴巴才由此遠(yuǎn)赴美國(guó)上市。4年之后，香港聯(lián)交所終于不再墨守“同股同權(quán)”的舊例，而阿里巴巴合伙人制度的價(jià)值越來(lái)越清晰地顯現(xiàn)出來(lái)。

正如阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副主席蔡崇信在2014年致信港交所時(shí)所說(shuō)的那樣：“我們從沒(méi)想過(guò)用股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置來(lái)控制這家公司，我們只想建立并完善一套文化保障機(jī)制”。這一套機(jī)制讓阿里巴巴有了“靈魂”，使阿里巴巴的使命和文化得以堅(jiān)守和傳承，不因個(gè)人職務(wù)的變動(dòng)而發(fā)生變化，也正是基于這個(gè)機(jī)制形成的合伙人團(tuán)隊(duì)，使阿里巴巴得以不為短期利益所惑，堅(jiān)定地執(zhí)行阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體面向未來(lái)的戰(zhàn)略，讓客戶、公司和所有股東的長(zhǎng)期利益得到實(shí)現(xiàn)。2014年上市時(shí)，阿里巴巴的市值是1700億美元，而現(xiàn)在，阿里巴巴市值超過(guò)4000億美元，資本市場(chǎng)“用腳投票”支持阿里巴巴，這不只源于阿里巴巴驕人的業(yè)績(jī)，也源于投資者對(duì)阿里巴巴合伙人機(jī)制和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的信心。

“良將如潮”，阿里沒(méi)有“接班人難題”

對(duì)于許多企業(yè)而言，“沒(méi)有2號(hào)人物”不僅是外界的調(diào)侃和質(zhì)疑，更是公司發(fā)展過(guò)程中難以回避的“阿喀琉斯之踵”。然而，對(duì)于阿里巴巴而言，這早已不是問(wèn)題。

馬云在公開(kāi)信中說(shuō)，不再擔(dān)任董事局主席，是他深思熟慮、認(rèn)真準(zhǔn)備了10年的計(jì)劃?！拔覀冎勒l(shuí)都不可能陪伴公司102年，公司持久發(fā)展靠的是治理制度，文化體系和源源不斷的人才梯隊(duì)?！笔昵埃R云就問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題“如何保證馬云離開(kāi)公司以后，阿里巴巴依然健康發(fā)展”，他的答案是，“建立一套制度，形成一套獨(dú)特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系”。

馬云得以從容地宣布不再擔(dān)任董事局主席，回歸一個(gè)普通阿里人的身份，從根本上源于他和阿里巴巴創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)親手建立的合伙人制度。阿里巴巴目前有36位合伙人。

對(duì)阿里巴巴而言，人材文化體系和合伙人制度同樣重要?！皢渭兛咳嘶蛑贫榷疾荒芙鉀Q問(wèn)題，只有制度和人、文化完美結(jié)合在一起，才能讓公司健康持久發(fā)展。”馬云在公開(kāi)信中這樣寫道。

2013年，馬云卸任阿里巴巴集團(tuán)CEO，這之后越來(lái)越少介入公司的日常管理，馬云曾對(duì)媒體說(shuō)：“做董事長(zhǎng)主要就是要懂事”，今年馬云甚至在阿里內(nèi)部說(shuō)，200億人民幣以下的投資就不用來(lái)找我。在阿里，這種體量的投資已完全放權(quán)給張勇的管理團(tuán)隊(duì)。馬云信任的不只是張勇個(gè)人，更是他親手建立其的一整套人材制度和阿里巴巴雄厚的人材儲(chǔ)備。

阿里巴巴早已形成一整套完整的人材培育、使用和更迭體系，這一套體系不僅從微觀上關(guān)注個(gè)體的能力，更關(guān)注個(gè)體對(duì)公司價(jià)值觀和文化的認(rèn)同。從更宏觀的角度來(lái)看，阿里巴巴的用人具有極強(qiáng)的整體觀，阿里需要的是“猛將如云”，而不是單純的個(gè)人英雄主義。

今天，阿里巴巴集團(tuán)的管理層十分多元，既有和馬云一起創(chuàng)業(yè)的“十八羅漢”，也有張勇、井賢棟、靖捷等有外資機(jī)構(gòu)烙印的職業(yè)人，甚至還有石義德（Timothy A. Steinert）這樣的西洋面孔。這些出身、背景、性格迥異的人，都能在阿里巴巴一展長(zhǎng)才，這需要這家公司極強(qiáng)的價(jià)值觀感召和文化凝聚力。阿里巴巴要求合伙人有5年以上的司齡，不從外部延攬“空降兵”進(jìn)入最核心決策層，其間深意不難理解，只有經(jīng)過(guò)足夠長(zhǎng)時(shí)間的淬煉，一個(gè)強(qiáng)大的個(gè)體才能夠真正融入阿里巴巴這個(gè)龐大的生態(tài)，并成為這一生態(tài)的守護(hù)者。

上世紀(jì)八十年代，臺(tái)灣歌手陳彼得創(chuàng)作了一首一時(shí)膾炙人口的流行歌曲《阿里巴巴》，“阿里巴巴是個(gè)快樂(lè)的青年”不僅是一句歌詞，也巧合地成為對(duì)阿里巴巴最恰當(dāng)?shù)拿枋?。為了阿里巴巴?jīng)濟(jì)體基業(yè)長(zhǎng)青，無(wú)論是合伙人還是管理層，阿里巴巴都不斷為年輕人提供更多機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@代表著阿里巴巴和數(shù)字經(jīng)濟(jì)的未來(lái)。今天，在阿里巴巴集團(tuán)的36位合伙人中，已經(jīng)有兩位“80后”——天貓技術(shù)負(fù)責(zé)人吳澤明和螞蟻金服副CTO胡喜?，F(xiàn)任的淘寶總裁蔣凡，甚至是一位“85后”的淘寶總裁蔣凡。在資深總監(jiān)以上的核心管理人員中，“80后”占到14%；而在阿里巴巴的管理干部和技術(shù)骨干中，“80后”已經(jīng)占到80%，“90后”管理者已超過(guò)1400人，占管理者總數(shù)的5%。

從1999年創(chuàng)始之日起，阿里巴巴就立下“良將如潮”的目標(biāo)，馬云在公開(kāi)信中驕傲地寫道：“經(jīng)過(guò)19年的努力，今天的阿里巴巴無(wú)論是人才的質(zhì)量和數(shù)量都堪稱世界一流。”教師出身的馬云，為阿里涌現(xiàn)出的一大批以張勇為代表的杰出的商業(yè)領(lǐng)袖和專業(yè)人才感到自豪。

正因?yàn)榘⒗锇桶土钊肆w慕的人材儲(chǔ)備，這家企業(yè)能夠直面全球范圍內(nèi)大企業(yè)都難以解決的“接班人”難題，對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)而言，為現(xiàn)任掌舵者選出合適的繼任者都有運(yùn)氣的成分，而阿里的合伙人制度和人材體系，則著力讓成功的交接成為必然。

正在上行的阿里，保障順利交接

馬云不是銷售出身，也不是技術(shù)出身。對(duì)于阿里巴巴而言，他最重要的價(jià)值，在于文化和戰(zhàn)略。只要阿里巴巴既有的使命、愿景和價(jià)值觀不變，長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃不變，阿里巴巴未來(lái)的發(fā)展軌跡就完全可以預(yù)期。

阿里巴巴的戰(zhàn)略布局始終清晰?；凇白屘煜聸](méi)有難做的生意”的使命，阿里巴巴堅(jiān)持平臺(tái)定位，并成長(zhǎng)為全球最大的數(shù)字化商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。今天的阿里巴巴早已不只是基于B2B、C2C、B2C的電商平臺(tái)，而成為包括電子商務(wù)、線下零售、智慧物流、網(wǎng)絡(luò)支付、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算等在內(nèi)的龐大生態(tài)。

過(guò)去幾年，馬云提出了若干讓人印象深刻的重大戰(zhàn)略。2014年，馬云提出全球化、農(nóng)村戰(zhàn)略、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算“三大戰(zhàn)略”，此后，阿里巴巴全球化步伐持續(xù)加速，對(duì)Lazada、Tokopedia等東南亞電商的投資，全球速賣通業(yè)務(wù)的拓展，以Paytm為代表的螞蟻金服海外擴(kuò)張，都是實(shí)例。農(nóng)村淘寶業(yè)務(wù)從無(wú)到有，云計(jì)算業(yè)務(wù)更是連續(xù)保持100%左右甚至更高的季度增速。

2016年，馬云又提出了“新零售、新制造、新技術(shù)、新能源、新金融”的“五新”戰(zhàn)略，張勇?lián)巍拔逍聢?zhí)行委員會(huì)”主席?！拔逍隆睉?zhàn)略是阿里巴巴面向未來(lái)的思考，反映了一家具有強(qiáng)大技術(shù)實(shí)力和運(yùn)營(yíng)基因的企業(yè)，改造和賦能實(shí)體經(jīng)濟(jì)的思考和能力?，F(xiàn)在，“新零售”已經(jīng)成為中國(guó)商業(yè)的普遍共識(shí)，在大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和智能物流等技術(shù)的保障下，制造業(yè)環(huán)節(jié)也在得到優(yōu)化。

擁有清晰戰(zhàn)略的阿里巴巴，敢于持續(xù)為未來(lái)投資，在實(shí)現(xiàn)自身高增長(zhǎng)的同時(shí)，也為客戶創(chuàng)造了更大價(jià)值。阿里巴巴上市前的2014財(cái)年，全年收入525億人民幣，而到2018財(cái)年（到2018年3月止），阿里巴巴全年收入達(dá)到2502.66億，增長(zhǎng)將近4倍。而阿里巴巴的市值也從新股發(fā)行時(shí)的1700億成長(zhǎng)到現(xiàn)在的4000多億。剛剛過(guò)去的2019財(cái)年一季度（2018年4月到6月），阿里巴巴收入同比增長(zhǎng)61%，不僅高于騰訊、百度等國(guó)內(nèi)同行，也超過(guò)FANG（Facebook、亞馬遜、Netflix、谷歌）等世界頂尖的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也再度印證阿里巴巴戰(zhàn)略的成功。

2018年6月，螞蟻金服完成140億美元的新一輪融資，估值達(dá)到1500億美元。評(píng)論家紛紛指出，未來(lái)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)江湖將會(huì)是“ATM”（阿里、騰訊、螞蟻）。這是阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)強(qiáng)勁活力的典型例證，今天的阿里巴巴已經(jīng)長(zhǎng)成一棵參天大樹(shù)，阿里經(jīng)濟(jì)體內(nèi)的不同板塊正產(chǎn)生越來(lái)越強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)。人們有理由相信，擁有清晰戰(zhàn)略指引和強(qiáng)大執(zhí)行力的阿里巴巴，將繼續(xù)保持穩(wěn)健而強(qiáng)勁的增長(zhǎng)。而作為阿里巴巴創(chuàng)始人的馬云，將透過(guò)公益實(shí)踐和道德感召，繼續(xù)擔(dān)當(dāng)阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體的凝聚者。

阿里最了不起的是什么

馬云執(zhí)掌阿里巴巴十九年，不僅將阿里巴巴打造成一個(gè)生機(jī)勃勃的龐大經(jīng)濟(jì)體，更建立了可以保障阿里巴巴長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的合伙人制度。站在中國(guó)乃至全球商業(yè)的角度來(lái)看，阿里巴巴的合伙人制度也是公司治理史上的創(chuàng)舉，具有探索性意義。

合伙人制度不是一個(gè)簡(jiǎn)單的人事制度，而是維系阿里巴巴生態(tài)健康的一整套決策、人材和治理安排。合伙人制度著力解決那些對(duì)于中國(guó)乃至全球企業(yè)而言都感到棘手的問(wèn)題。憑借合伙人制度和獨(dú)特的人材機(jī)制和公司文化，“阿里巴巴完成了從依靠個(gè)人特質(zhì)變成依靠組織機(jī)制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級(jí)?！瘪R云在內(nèi)部信中這樣寫道。

一家創(chuàng)業(yè)公司如何能夠保持創(chuàng)業(yè)時(shí)的朝氣？合伙人機(jī)制將創(chuàng)始人提出的使命、愿景、價(jià)值觀和文化變成一群人的共同堅(jiān)守，創(chuàng)業(yè)的初心由此得以傳承。這個(gè)群體有新陳代謝、世代交替，但只要始終堅(jiān)持公司創(chuàng)業(yè)時(shí)的核心理念，公司就可以葆有活力。從B2B到C2C，從B2C到新零售，從云計(jì)算、大數(shù)據(jù)再到今天的智能制造、金融科技，阿里巴巴的業(yè)務(wù)不僅在擴(kuò)張，而且在不斷迭代，從合伙人到管理層再到基層員工，創(chuàng)新已經(jīng)融入阿里巴巴的基因，“擁抱變化”不僅是公司價(jià)值觀的環(huán)節(jié)，更成為阿里人主動(dòng)的選擇。

一家公司如何能夠選出接班人？合伙人機(jī)制形成了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者群體，這個(gè)群體是開(kāi)放的，也是有年齡梯度的。這讓公司管理層能夠不斷地接納新生力量，形成穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)層交替。2013年陸兆禧接任阿里巴巴集團(tuán)CEO，2015年張勇接任CEO，集團(tuán)“70后”全面掌權(quán)；2016年井賢棟接任螞蟻金服CEO并在一年半后接任董事長(zhǎng)，在阿里巴巴合伙人機(jī)制下，成功的交接班不是偶然，而是常態(tài)。

一家公司如何能平衡短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益？合伙人機(jī)制不僅確保了公司管理層的穩(wěn)定，更保證了公司管理者對(duì)公司價(jià)值的內(nèi)在認(rèn)同。這使得管理層可以不為短期的外部因素所干擾，更堅(jiān)定地執(zhí)行公司面向未來(lái)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并最終為股東創(chuàng)造更高的長(zhǎng)期回報(bào)。

一家公司如何能夠真正捍衛(wèi)股東利益？合伙人機(jī)制從兩重角度充分保障了股東權(quán)益。嚴(yán)苛的遴選制度和對(duì)在公司任職時(shí)限的要求，讓合伙人不僅有可靠的品格和突出的能力，更理解公司的歷史與現(xiàn)實(shí)，深刻認(rèn)同公司文化，具備守護(hù)公司價(jià)值觀的能力；而合伙人必須持有股份的治理安排，也使合伙人本身具有股東身份，使合伙人的利益和股東利益內(nèi)在一致。

阿里巴巴在公司治理和人材培養(yǎng)上的探索和嘗試，回應(yīng)的是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的那些最重要的終極問(wèn)題。2014年蔡崇信在給港交所的公開(kāi)信中說(shuō)：我們歡迎針對(duì)“類似阿里巴巴這樣的新興企業(yè)，什么樣的治理模式在21世紀(jì)更合理”的討論。實(shí)踐證明，正如馬云在公開(kāi)信中所說(shuō)的那樣，阿里巴巴創(chuàng)建的合伙人機(jī)制創(chuàng)造性的的解決了規(guī)模公司的創(chuàng)新力問(wèn)題、領(lǐng)導(dǎo)人傳承問(wèn)題、未來(lái)?yè)?dān)當(dāng)力問(wèn)題和文化傳承問(wèn)題。

阿里巴巴正在探索自身基業(yè)長(zhǎng)青的一整套制度和文化體系，也同時(shí)給那些希望做成“百年老店”的其他企業(yè)帶來(lái)借鑒和啟示。越是放大我們的視界，我們?cè)侥軌蚶斫怦R云的話：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業(yè)務(wù)、規(guī)模和已經(jīng)取得的成績(jī)，最了不起的是我們已經(jīng)變成了一家真正使命愿景驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。我們創(chuàng)建的新型合伙人機(jī)制，我們獨(dú)特的文化和良將如潮的人才梯隊(duì)，為公司傳承打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)?！?/p>

馬云在信中說(shuō)，未來(lái)除了繼續(xù)擔(dān)任阿里巴巴合伙人和為合伙人組織機(jī)制做努力和貢獻(xiàn)外，我想回歸教育，做我熱愛(ài)的事情會(huì)讓我無(wú)比興奮和幸福。