廣州熱線

（圖片來源：全景視覺）

王豫剛/文在我看來，成功的企業(yè)大約可以分為兩類：一類利用人類天性中的弱點賺取利潤，另一類通過人類社會生產(chǎn)能力的提升獲得收益。也有企業(yè)兩者兼而有之，但這兩條都不沾的企業(yè)都消失了。

以商業(yè)化來滿足消費者傲慢、嫉妒、憤怒、懶惰、貪婪、淫欲及暴食的需求，為其提供便利乃至除罪化，正是當代資本主義生產(chǎn)方式中超額利潤的重要來源。社交軟件負責滿足你的傲慢、嫉妒與憤怒，外賣業(yè)務滿足你的懶惰，泛濫而便利的金融交易滿足你的貪婪，而娛樂產(chǎn)業(yè)是淫欲的出口，食品工業(yè)的核心則是暴食者最愛的糖與脂肪。

然而作為一名職業(yè)投資人，我不得不承認，這樣的企業(yè)往往是絕佳的投資標的：截至2017年末，A股市場能夠連續(xù)十年保持20%以上凈資產(chǎn)回報率的公司僅有9家：其中貴州茅臺、恒瑞醫(yī)藥、雙匯發(fā)展、東阿阿膠、華東醫(yī)藥、承德露露、洋河股份這7家，經(jīng)營的都是某種消費者成癮性的生意；?？低暯?jīng)營的則是一門讓政府成癮的生意；格力電器滿足的也是人類追求舒適的需求。更遑論阿里巴巴與騰訊兩大巨頭，正試圖全面占領每個人的所有時間和欲望，讓你對他們的無數(shù)觸角產(chǎn)生重度依賴——這也屬于某種成癮。

作為有史以來最為成功的跨國企業(yè)之一，對可口可樂的公司史和運作模式的研究作品極多，而談及其負面效應和“黑歷史”的作品卻不多見。本文即將談及的這本《可口可樂帝國：一部資源掠奪史》由一位土生土長的亞特蘭大人寫出，著重研究的則是可口可樂為代表的“可口可樂資本主義”模式在建立全球化統(tǒng)一符號和認同感的過程中，所帶來的巨大環(huán)境外部性，以及“貪天之功為己有”的商業(yè)邏輯。

礦業(yè)？可口可樂“公民角色”的另一面

可口可樂是廉價熱量的來源，也是成本些微的興奮劑和麻醉品：玉米糖漿、蔗糖、咖啡因、磷酸和碳酸氣泡，再加上通過長期植入廣告營銷中的“Refreshment”概念，讓其在某種程度上具備了一種類毒品的成癮性：“肥宅快樂水”的稱號或許正是由此而來。當按照可口可樂罐上所標注的產(chǎn)品成分開始拆解其原料來源與生產(chǎn)來源時，一個龐大的鏈條便慢慢浮現(xiàn)出來。

作者將可口可樂比喻成另一種形態(tài)：某種程度上，可口可樂是一個采掘工業(yè)公司，工序被隱藏起來，抑或是由他人完成，一方面其商業(yè)模式依靠其他行業(yè)的過剩產(chǎn)品來獲取利潤，然后通過商業(yè)渠道進行自然資本的協(xié)調輸送，在此過程中實際扮演的是商品經(jīng)紀人的角色；另一方面利用和整合屬于他人的技術和基礎設施來拓寬生態(tài)交換渠道，其利潤的多少取決于整個交換系統(tǒng)輸送的自然資源流的大小。

正如遍布各個快餐連鎖和小型便利店的杯裝飲料機那樣：只要一個簡單的凈水裝置，每噸不超過10元人民幣的自來水，再混合高壓瓶的壓縮二氧化碳和糖漿，就可以變成5元一杯、10000元一噸的大杯可口可樂。早期糖漿的生產(chǎn)成本是每加侖0.6美元，出廠價是1美元，從主裝瓶廠到達封裝廠的價格是1.2美元，而到達零售商那里的價格是每加侖4美元，在終端的價格擇是每加侖6美元，對于早期的可口可樂小型零售商而言，每瓶可樂的毛利高達50%，而裝瓶廠的毛利更高。作為全美第十大裝瓶廠，1951年里士滿可口可樂瓶裝中心的水、電、熱開支合計僅占總成本的3%,脫離成本高昂的公共市政水務系統(tǒng)，這個比例是無法想象的。

可口可樂的癮品生意中，低成本自然資源流動的另兩個關鍵因素糖與咖啡因的供應也是如此，或許我們還應該加上古柯葉、柯拉果與可卡因。從采購糖精以替代蔗糖開始，再到尋找低成本興奮劑的努力——無論是從廢棄茶葉里提取咖啡因，還是試圖利用可可廢料來獲得合成咖啡因，可口可樂都把這個任務委托給了另一家今日的跨國巨頭和“綠色公敵”：孟山都。然而在面臨冷酷的成本計算時，孟山都這種“老關系”也會被毫不留情地犧牲，孟山都投入巨資研究的合成咖啡因被可口可樂拒絕了。另一家多年為可口可樂供應古柯葉提取物的公司梅伍德，則一直承擔著生產(chǎn)和出售可卡因的巨大風險，而作為秘魯古柯唯一的排他性買家，可口可樂只會盡其所能不讓安第斯山的農(nóng)民多賺一分錢。

“可口可樂資本主義并不喜歡可持續(xù)發(fā)展的農(nóng)業(yè)，因為它從不會給可口可樂公司帶來更多的利潤”。

補貼如何助推了可口可樂的成功

讓我們來到糖與水的世界：進入“二戰(zhàn)”美軍的龐大供應鏈條，是可口可樂完成飛升的關鍵一步。通過對戰(zhàn)時生產(chǎn)委員會的成功游說，可口可樂公司的軍需產(chǎn)品免于蔗糖定量配給的限制，這是每天20萬瓶的龐大需求：利用軍方的超級供應鏈，可口可樂在三年里建立了64個海外瓶裝廠，并在1941-1945年間給美國士兵輸送了超過100億瓶可口可樂，這同時也是效果驚人的免費廣告。

本書作者還發(fā)覺了另一層隱秘的關聯(lián)：強大的美國政府一方面使蔗糖的價格得以在補貼和管制下保持穩(wěn)定，另一方面，美國的對外經(jīng)濟援助和開發(fā)政策，使得可口可樂得以利用“開發(fā)和改善發(fā)展中國家水資源”的名義來建立海外裝瓶和包裝水生產(chǎn)企業(yè)。通過建設與自來水廠并無本質區(qū)別的水利設施，可口可樂得以實現(xiàn)在嚴重缺水的地區(qū)高價售賣“礦物質水”，而其本質上不過是添加了礦物鹽的飲用水，與在水中添加濃縮糖漿和二氧化碳的做法別無二致。

石化工業(yè)帶來了塑料產(chǎn)業(yè)的空前發(fā)展，也讓低廉成本生產(chǎn)大包裝可口可樂成為可能，與此同時，龐大的過剩鋁產(chǎn)能使得易拉罐逐漸替代了不易運輸?shù)目裳h(huán)回收玻璃瓶。然而這帶來了另一個問題：誰來為這些包裝物的處置和回收買單？在左手，作為最大的廢棄物生產(chǎn)者，可口可樂牽頭組織了反垃圾草根活動“美麗美國”；在右手，美國軟飲料協(xié)會則聲稱“是人，而不是容器本身”，需要為垃圾問題負責，然而公眾壓力還是迫使可口可樂公司建立了虧損運營的回收機構。但隨著《資源與回收法案》在1976年得以實施，這一巨大的成本被成功甩鍋給了公共系統(tǒng)。

羅斯福新政為了補貼農(nóng)民使他們免于破產(chǎn)，建立了玉米儲備制度，也使得美國的玉米生產(chǎn)能力嚴重過剩。以玉米為原料的果葡糖漿價格遂急劇下跌，這使得可口可樂公司能以比蔗糖成本低20%左右的價格采購到同等甜度和熱量的果葡糖漿。與此同時，隨著2升裝大包裝的普及，美國普通成年人在1972年至1998年間對高熱量飲料的消費量增加了53%——這也是巴菲特投資可口可樂的黃金時代。

與環(huán)保訴求相同，公眾對健康的關注推動了政府與可口可樂之間的博弈。從1990年代各州政府對碳酸飲料和含糖食物所征收的短命“肥胖稅”，到2012年紐約市長布隆伯格的大包裝禁令（禁止銷售16盎司以上包裝的軟飲料），最后都因遭到了零售商和消費群體的巨大反對而無疾而終。諷刺的是，與可口可樂并肩作戰(zhàn)的是肥胖問題最為嚴重的群體組織：卡車司機兄弟會、有色人種發(fā)展國際協(xié)會、西班牙裔商會聯(lián)合會等等。他們一方面每年獲得可口可樂公司數(shù)以億計的贊助；另一方面，這種禁令讓人們想到了20年代的“禁酒令”時期，也讓在經(jīng)濟上和生理上都嚴重依賴可口可樂這種廉價興奮劑的小型企業(yè)主及其員工面臨著戒斷效應。

外包：可口可樂資本主義的秘密法門

從另一個角度看待可口可樂在“二戰(zhàn)”后突飛猛進的全球化過程，其與美國軍事力量在全球的擴張，以及“美式生活方式”隨之傳播滲透，緊密相關，也正是在越來越多的國家加入全球生產(chǎn)和資本大循環(huán)之后，可口可樂所依賴的物流、配送渠道、便捷的結算和原料采購外包模式才能得以實現(xiàn)。作為具備影響全球商品價格能力的巨大采購需求的一家跨國巨頭，其組織結構本身卻相當纖細：在絕大部分時間里，可口可樂的裝瓶商和生產(chǎn)廠并不是可口可樂體系自身的一部分：他們是代工廠和加盟商。盡管可口可樂的生產(chǎn)體系對萃取、化工和裝瓶運輸、分銷流程都有龐大的需求，但它卻沒有在上面投資一分錢。1945年時，可口可樂的糖漿廠只有1060個雇員，全球也不過只有7000人。

作為一家巨型企業(yè)，可口可樂非常清楚如何建立利益相關方的統(tǒng)一戰(zhàn)線。在這龐大的生產(chǎn)鏈條上，從玉米農(nóng)場、甘蔗種植園到不斷抽取地下水的瓶裝企業(yè)，都穿上了資本主義生產(chǎn)方式那雙不斷要求增長和擴張的紅舞鞋，無法停止旋轉。從耐克、蘋果、微軟、麥當勞到星巴克，通過外包生產(chǎn)，這些踐行“可口可樂資本主義”方式的美國企業(yè)將自身的核心戰(zhàn)略聚焦于銷售，應用品牌授權體系，利用公共基礎設施加工和運輸成品，同時建立起全球生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡。例如裝瓶商網(wǎng)絡和itunes，專賣店體系，連鎖加盟網(wǎng)絡，甚至直接銷售無形產(chǎn)品。盡量降低前端費用和分銷成本，不為固定工廠和種植園束縛，以選擇最佳的原料供應地和分銷市場，其背后的成功因子正是科斯定理在企業(yè)中的最關鍵應用：在思考組織邊界與交易成本之后，通過制造產(chǎn)業(yè)鏈條上的閉合市場循環(huán)來完成利潤的積累，外包的效率反而最優(yōu)。

這些企業(yè)聚焦于塑造強勢品牌，把控核心競爭力，如此將經(jīng)營風險不斷外部化，而將利潤不斷積累在組織體內，成為恐怖的賺錢機器。盡管以本書作者為代表的環(huán)保和社會學研究人士不斷抨擊此類商業(yè)組織方式給自然資源和人類健康帶來的嚴重負面影響，乃至勞工權益、知識產(chǎn)權壟斷等種種爭議，卻無力阻止“可口可樂資本主義”的蔓延：最新的例證即為中國移動互聯(lián)網(wǎng)大潮下催生的社交、打車和P2P理財平臺都是牢牢把握了這種方式的精髓，謀求控制品牌、渠道、數(shù)據(jù)、信息流、用戶習慣和結算方式，所有苦、臟、累活全部外包，并且連風險也試圖以忽略不計的價格交易到組織體外去。

如果按照可口可樂模式建立一家企業(yè)，卻違反這一關鍵的“風險外包”信條，就會問題叢生。連可口可樂自己也曾經(jīng)犯下如此錯誤，在其經(jīng)營歷史上，收購果汁農(nóng)場、咖啡種植園、介入裝瓶企業(yè)等，結局都不甚妙；在縱向一體化思路幾經(jīng)折返之后，中國和北美的裝瓶資產(chǎn)都已經(jīng)在近幾年被處置掉了。而沒有這樣干的特斯拉就面臨了很多麻煩：很難理解一個創(chuàng)立了paypal，自己另一家公司的火箭靠拼裝的人，會選擇自建汽車工廠，并把自己大量的時間花在品質控制上，喬布斯泉下有知都會嘲笑他吧。

產(chǎn)權完全明晰和人類的絕對理性都是真空中的想法，現(xiàn)實生活是扭曲尋租和邊際理性的世界，從管制與組織行為學的視角以及誤判心理與成癮依賴的視角去觀察“非道德”和“不負社會責任”的企業(yè)模式，或許更能解釋他們的超額利潤來源，消費型企業(yè)的經(jīng)營思路著眼于利用人性的弱點，這或許正是“天地不仁以萬物為芻狗”吧。